李嘉诚赚钱三心法.pdfVIP

保持良好的现金流 及 22亿 变为34亿。即使 3G投资 巨大， 但到2006年 6月底时，和黄的现金与可变 李嘉诚对现金流的高度在意，富有 现投资仍有 1300亿元。 盛名。他经常说的一句话 ：一“家公司即 使有盈利，也可以破产，一家公司的现 金流是正数的话，便不容易倒闭。” 挖掘跨资产问价值 李嘉诚看重 自主权的另外一个体现在 这句话的背后，隐藏着一个更深刻 于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。 的逻辑 ：没有现金流威胁，负债与否取 比如他对于零售业务不遗余力的投 决于 自己，多数 问题就不是被动决定， 入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳 生意就有了尽可能大的 自主权。与李嘉 的现金流，更因为，零售是一个可以与地 诚合作极多的人看来，把“握 自主权”正 产密切结合的业务。即使他并不追求所谓 是李嘉诚的核心观念。 的 “协同效应 (因为那不可量化)，但当 分析人士认为，和黄集团多元化的 零售、地产、港口等业务处于一个平台上 业务组合和国际化的市场搭配，使其具 经营，以李的团队之善于成本控制，总能 有极强的抵抗风险能力。却少有人追问 ： 够找到很多额外的盈利空间。 什么在支持李嘉诚无休止地扩张?为何 除了横向业务之间的价值发掘，单一 多元化通常让其他公司现金流紧张，和 业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认 黄却能进行一些规模极大的市场培养? 为健康、美容类产品将成为未来零售业最 2001年，和黄开始投资3G业务， 主要的成长动力，便不惜成本在法国、英 这是李嘉诚进军新业务的一个鲜活样本 ： 国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网 虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但 市场估计为250亿美元。这很容易被视 点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到 为一次豪赌，对和黄而言，却堪称一次 收购来的店面中去。 极富耐J，准备周详的行动。 李 嘉 诚 卖 掉 2G业 务 (欧 洲 的 个人角色管理 Orange和美 国的Voicestream)，而不是 李嘉诚早年的经历，就证明他从来不 以原有用户为基础实现换代，一个最主 惮于改变 自己，并永远清楚什么时候该挑 要的考虑是 ：既然这是一次技术变革带 战下一级台阶。 来的机会，而新技术具体什么时间崛起 当他还是一个勤奋的推销员时，养成 并不可知，如果保留原有业务，则可能 了对生活细节毫不讲究的习惯 ：多年之后， 出现对于新、老业务投资选择中游移不 李有一晚下班较晚，到家后拿起桌子上的 定的尴尬。在市场高位上出售2G业务， 饭就吃，虽然感觉味道有些臭，却未做声 不仅获得了极充裕的现金，更是一种不 张地吃下了两碗——饭后问明，原来这是 留包袱的下定决心之举。 两碗给狗准备的饭。 退出Orange两个月后，和黄就购 22岁创立公司时