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激活传统供应链的七种思路 2008 年以来的全球经济动荡严重扰乱了各个行业的供应链。随着全球市场供需关系的变化， 商品供应和价格大幅波动，主要货币汇率风险陡增，大型跨国公司面临的一个重大挑战就是， 要建立有活力、能够带来卓越绩效的供应链系统。 管理咨询公司埃森哲的研究表明，供应链对于公司业绩的影响和它受到的关注不成比 例。对于制造企业来说，供应链成本占业务运营总成本的 50%-70%，并超过资产的 50％。同 时，供应链对公司的客户服务和销售也有巨大的影响，89%的管理者认为供应链是企业成功 的关键，并且其重要性还在增长。 然而，传统的供应链模式已很难应对经济动荡对企业经营业绩的冲击，如果能够建立 起活力十足且协同良好的供应链系统，企业就可以充分利用动荡的环境并将其转化为优势。 要做到这一点，企业应该从七个主要方面（如图一所示）着手改善供应链管理。 ● 阐明价值创造法 拥有卓越绩效供应链的企业都清楚地知道如何为客户创造价值，而且这些企业知道如 何在未来创造更大的客户价值来推动自身的发展。埃森哲把这种能力称为“价值创造法”， 它有两个核心内容：价值主张取向和发展取向。 一、价值主张取向 每个企业基本上都可以采取以下五种方法来创造客户价值。 1.产品领先：即独特的产品和服务功能（如苹果电脑、手机和音乐播放器的用户界面）。 2.快速进入市场：即产品生命周期的加速更替（如服饰制造和零售商 Zara 所体现出来的加 速更替的产品生命周期）。 3.客户体验：即客户互动的质量和个性化（如星巴克咖啡的个人体验）。 4.价格优势：即相对低廉的价格（沃尔玛是这一领域无可置疑的领导者）。 5.广泛选择性：即产品目录的广泛性和多种可用性解决方案（亚马逊已经建立的全球领先的 网上业务突出了这一方面的价值）。 大部分企业高管都说，他们的公司在这五个价值主张方面都在不断努力。然而，企业 要做到在某一个方面全球领先的同时还兼顾其他四项是很困难的，而且，同时追求五个目标 所采取的措施还可能互不相容。因此，企业要想采用单一业务模式就能同时在五个方面达到 全球领先是不可能的。当然，企业可以通过选择和明确价值主张取向，有效地进行业务平衡 并且建立适当的业务模式来满足不同客户群体的需求，迎合不同的价值诉求。 二、发展取向 优秀的企业除了确定需要关注哪些客户价值之外，更善于确定在哪里，如何以及向哪些客户 提供这些价值。他们对于如何确定目标客户，如何接近目标客户（通过营销信息以及分销渠 道）以及在哪些区域更加敏感。 ● 以供应链为价值传递系统 与以往供应链必备的四个核心要素——计划、采购、生产和销售相比，现在对供应链的设计 有更多的要求。为了实现卓越的绩效，在设计和管理供应链时，企业要从三个方面更全面地 认识供应链的内涵： 1.共同利益的合作伙伴：供应商、供应商的供应商、客户、客户的客户、内部利益相关者、 第三方服务提供商。 2.三个庞大的流程：产品开发流程、订单到交货的流程以及售后服务和退货流程。 3.六种要素：货物、服务、信息、金融、法律和数据。 有了这样更广泛的角度，企业就可以发现更多机会进行创新和改进业绩。鉴于这些要素之间 的相关性，企业就不会舍本求末，只求某一项要素的优化而忽略整体。 ● 细分供应链使之与每一细分部分的特征相适 并非所有的客户都能带来同等的收益，企业的大多数利润来源于少数客户。然而大部分企业 的供应链往往无差别地对待所有客户，这种一刀切的做法妨碍了企业的差异化，同时导致在 低增值领域过度投资。 绩效卓越的企业倾向于将不同的客户和产品区别对待，并在供应链环节里将这种区别体现出 来。他们首先在不同的市场和渠道里把客户群和产品进行分类，然后利用这种分类来配置供 应链的响应和运作。 1.细分客户群：首先要选择市场，把重点放在已选定市场和渠道中的客户以及客户的客户身 上。通过研究来确定他们的相对重要性/价值、他们看中的方面（已知和未知的），并确定 供应链对该企业价值主张取向的影响。利用企业对需求变化的感知能力，及时根据需求特征 的变化进行相应的调整。 2.描述需求：使用数量、可预见性的程度和交货周期等变量，对不同的客户群进行需求描述。 然后，用详细的分析方法来对每个库存单位的需求信号进行细分。例如，和某个零售商进行 一次性促销与和多个零售商进行不