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第四章 公司战略 本 章 要 点 稳定发展战略 发展战略 防御战略 公司发展战略的实施方式 第一节 公司总体战略的类型 稳定发展战略 发展战略 规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略 防御战略 一、 稳定发展战略 涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 表现：企业的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变或增长幅度较小（或减少）。 特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益。 一、 稳定发展战略 优点：经营风险相对较小，有利于保持公司平稳发展 缺点：可能丧失发展机会 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。 二、 发展战略 企业扩大原有经营领域的规模或向新的经营领域开拓。战略核心是通过企业的竞争优势谋求企业的发展壮大。 表现：更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。 按照进入的经营领域不同，分为规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略。 三、防御战略 （一）含义 企业减小经营规模或多元化经营范围。战略核心是通过紧缩摆脱困境。 是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。 收缩和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。 （二）类型 根据紧缩的方式和程度不同，分为如下几种类型： 1、收获战略（抽资转向战略） 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。 二、调整战略 指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。 在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。 3．放弃战略： 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。 4．清算战略 是卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。 企业在确实无救情况下才采取的一种战略。 第二节 发展战略 规模增长战略 多元化战略 纵向一体化战略 国际化战略 一、规模增长战略 也称为集中化战略 指企业在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展。 一、规模增长战略 （1）市场渗透战略 企业在老市场和老产品上进一步渗透，增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的战略 。 （2）市场开发战略 指用老产品去开辟新市场的战略。 （3）产品开发战略 指以开发新产品或改进老产品的办法，扩大产品在老市场上的销售量。 一、规模增长战略 好处： ——规模经济 ——将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。 因产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势，或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势。 风险 将所有的资源与能力集中于单一领域，企业经营缺乏灵活性，市场风险大。 例如：一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。 对于科技发展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说，就更为重要。 适用广泛，取得成功的可能性较大 企业隐形冠军最核心特点：专一 邓地、万中兴：《专注——解读中国隐形冠军》 1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的1／4，但前者的出口却连续多年高居世界第一。后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。 这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩卓然。而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(Hauni)、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tetra)……他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军”。 寻觅中国版的“隐形冠军”： 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二； 年销售额一般不超过10亿元人民币； 公众知名度比较低； 民营企业为主 在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道