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咨询规划经验分享 准备阶段评审阶段访谈阶段咨询过程阶段性评审内部评审客户评审集中评审会阶段性访谈计划访谈过程把控访谈阶段性总结问题汇整确定咨询目标确定咨询方式确定咨询交付物组建咨询团队编写咨询提纲2. 访谈阶段3. 评审阶段1. 准备阶段4. 分层交流思考准备阶段-咨询目标咨询范围：明确是存业务咨询，还是管理咨询，还是二者都有。咨询目标：明确本次咨询的最终目标？咨询对象：访谈涉及到的主要单位、部门、人员。咨询侧重点：用户的主要关注点是什么？咨询目标准备阶段-确定访谈方式按顺序集中访谈按主题分组访谈按部门分组访谈… …准备阶段-确定咨询交付物咨询准备阶段 - 项目咨询建议书 - 咨询提纲访谈阶段性文档 - 访谈纪要 - 访谈阶段性方案评审阶段文档 - 咨询报告 - 项目解决方案准备阶段-组建咨询团队确定小组成员的角色谁负责主讲解？谁负责记录？谁负责资料搜集？谁负责资源的协调？谁负责协助答疑？准备阶段-制作访谈提纲问题树的提出： 集项目组成员集体智慧，列出访谈中可能遇到的问题、被访谈者可能的困惑。然后将各类问题分类汇总，形成咨询关键议题。 对议题进行细分，细拆到可以具体提示，并有明确答案的程度。准备访谈提纲： 根据问题树形成访谈提纲，访谈提纲要与问题树相对应。议题一议题二 议题N明确完整利于操作那么，现在我该做什么呢？2. 访谈阶段3. 评审阶段4. 分层交流思考1. 准备阶段访谈阶段-访谈前尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：组织机构、原业务应用情况、行业术语等)如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者再次细化访谈提纲访谈阶段-访谈开场自我介绍感谢被访者解释访谈的目标、访谈的议题与时间安排营造良好氛围，增加对方好感访谈阶段-访谈中访谈过程中少说多听，鼓励对方提供更多信息。保持适当的眼神接触，根据环境和对方的肢体语言判断对方基本心态与性格。使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人。不应完全局限于访谈提纲，灵活改变。业务访谈尽量不要谈及功能设计的话题。一个议题讨论后进行总结，复述，检验理解是否正确。对问题充分讨论完之后再转向下一个议题。处理好开放式问题与封闭式问题之间的关系。 - 发现客户转牛角尖，适当提一些开放式问题。 - 发现客户跑题时，适当提一些封闭式问题。当天补充遗漏。先说明主要观点，辅以理性解释，再展开细节。加入背景资料。适当引用原话。确保访谈记录真实性和客观性。充分反映被访谈者的观点和看法。小组共同理出关键信息。考虑哪些结论/观点是可行的。说明哪些是已确定的观点，哪些还需再次确认的观点。访谈阶段-访谈后阶段总结修改补充原始记录小组讨论汇整形成正式访谈记录2. 访谈阶段3. 评审阶段1. 准备阶段4. 分层次交流思考评审阶段根据访谈纪要编写访谈需最终交付文档交付文档公司内部评审提交被访者评审根据评审意见修订交付文档与被访者共同召开评审会，并邀请局方决策层参加最终修订、提交。结项、存档。2. 访谈阶段3. 评审阶段1. 准备阶段4. 分层交流思考分层交流思考按客户层次维度： 我们做的是业务管理型的应用软件往往兼有操作功能、也有管理功能。所以其价值点往往在多个方向上呈现。要把我们推荐的系统对于管理的价值、业务操作的价值都能够体现出来，所以技术资料重要能够有管理层与决策层不同层次的内容。按交流深度维度： 对于新的项目，由于我们对客户有关基本信息、客户的想法思路了解有限，需要通过与逐步的客户交流完善我们的思路与想法，随着交流的深入，针对每次交流需要准备不同的交流PPT。按交流对象分层管理价值： - 是否有对于管理体系完善和管理精益化的意义？ - 能否带来管理效益提升，管理力度加强，管理时效性提升的帮助？ - 是否填补了某项管理空白，创新了某项管理制度和方法？业务价值： - 是否为业务运作提供了某种必须的，或者合适的支持？ - 是否提供了某种业务运作或者操作必须的手段和方法？ - 是否带来了工作的便利或者效率的提升？ - 是否提供了某种业务流程或者方法上的创新？ - 是否具有操作的便利性和美观性？经济效益： - 系统的建设是否带来了经济利益？ - 增加多少收益？节约多少成本？ - 是否改善了现金流？提高了资金运作效率？社会效益： - 是否满足了企业的社会责任？客户对象层级按交流对象分层 按照客户层级来组织材料只是一种表现形式，关键还是产品技术资料的本身能够包含这几个方面的内容，在面临不同用户的时候只进行临场发挥和组合。 针对不同层次的客户，重点阐述其感兴趣的内容，其他内容可以略过。管理价值必要性业务价值可行性经济效益先进性社会效益实用性按交流深度分层1. 相亲阶段交流： 初次交流以双方各自介绍各自的经验和认识为主，进行思路与想法的碰撞，达到业务目标的一致性。 我们侧重点是 对于行业在