如何系统规划销售组织与业务-打造金牌销售团队之四.ppt

不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，对新人先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭” 销售队伍的整体素质不佳，“鸡肋充斥”， 没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手 公司内部各部门对销售的支持力度不足，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部” 队伍管理不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱 不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来” 下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，否则必有大患 销售指标的预测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判，都会给队伍带来负面影响 最令销售经理头痛的六个问题 1．销售人员懒散疲惫 2．销售动作混乱 3．销售人员带着客户跑 4．销售队伍“鸡肋充斥” 5．好人招不来，能人留不住 6．销售业绩动荡难测 第2章 销售模式的核心分类 一、相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果 典型案例分析：陈经理的失败 效率型和效能型销售模式的特点 二、销售模式的核心分类：效率效能分类法 （一）效能型销售 四特点 1、 采购方一般为政府、企业或是社会组织，而很少是个人或家庭，即便是个人或家庭用品也是昂贵的耐用品； 2、 客户决策过程比较复杂，并且非纯粹的个人决策，许多都需要内部酝酿和招标过程才能最终决定购买； 3、 产品或解决方案的价值都相对较高，对采购方来讲都十分重要，绝非低值易耗或可随意采购的产品； 4、 一个订单，无论大小，其销售过程都比较复杂，销售周期比较长，对售前、售中和售后的要求较高，往往需要公司两个甚至更多的部门与销售部密切配合，才能得到客户的最终认可从而实现销售； （二）效率型销售 四特点 1、 最终采购方一般为个人或家庭； 2、 无论是组织采购还是个人家庭采购，其决策过程会非常快，并且基本上是纯粹的个人决策，最多也就是家庭或组织的主要成员，进行一些简单的协商决策； 3、 价值相对较低，对一般个人、家庭或组织来讲，都是重复购买（如手机、家电），有的甚至是高频度重复购买（如食品、化妆品）等产品； 4、 销售过程相对简单，以柜台销售或简单的一对一销售模式为主，通常在纯粹销售的过程中，不需要公司其他部门太多的支持。 效率与效能的比较 三、不同销售模式对管理风格的要求 （一）效率型销售对管理风格的要求 1．注意控制整体过程 2．注意销售细节的固化 3．注重团队的积极氛围 4．注重内部竞争意识：（1）强调末位淘汰。（2）强调业绩竞赛。（3）重将超额和模范。 典型案例：狂风烈火，打造泰康寿险精英团队 （二）效能型销售对管理风格的要求 1．注重销售过程中的关键点 2．注重发掘销售代表的个性能力和创造力 3．注重整体配合 4．注重长线稳定的管理方式 经典案例：外松内紧，实达大客户销售成绩斐然 案例回顾：点评“陈经理的成功与失败” 四、两种销售模式的共同特点 （一）最终目标一致 （二）目的都是要打造出最接近成功的团队状态 （三）都尽力追求自成体系的成熟风格 （四）效率与效能，你中有我、我中有你 第3章 系统规划“六步法”之一：销售目标的设计与分解 一、系统规划销售队伍的“六步法” 二、销售队伍的四类给工作目标体系 （一）财务类指标 第一大类指标体系，叫做财务类指标。在财务类指标当中，我们经常说的销售部的销售业绩，是财务类指标里的大头儿。 如果再将财务类指标进一步细分的话，财务指标还可以分成三小类： 第一是签单额度，即签了多少定单，总的签单额是多少； 第二是回款额，即有多少回款，应收账款的数额和比例是否良性； 第三是费用控制，即为了完成定单花了多少钱。这三小类指标组成了大的财务贡献类指标。 （二）市场客户增长指标 对于效率型的产品，如IT类消费类产品如MP3、数码相机、PC等，在针对销售队伍制定年度目标时，不仅要有销售量，还要有客户覆盖量：即实际的销售产出，覆盖了多少个门市？覆盖了多少个二级渠道？这些就是客户增长指标。 对于效能型的销售，如大的系统集成设备或者工业品销售来讲，客户增长指标包括两点： 第一是强调开发新行业：比如说原来面向电信行业，去年销售做得非常好，那么今年要求我们必须开发新的行业，不能仅满足于把产品卖到网通、移动等运营商所处的电信行业，还要卖到农行、建行等金融行业； 第二点是提高原有市场的占有率，比如在去年我们的产品占到电信总采购量的25％，那么，今年要力争达到30％，从而达到“打压”对手壮大自我的战略目的。 （三）客户满意指标 第三类指标也很重要，叫做客户满意指标。这个指标可以说是一个公司在市场上的形象指标，因为客户的满意度决定了公司形象的良