联通数据业务渠道规划.pptVIP

中国联通郑州分公司固定数据业务营销网络规划报告 营销渠道是一条沟通生产者与消费者的生命之河 渠道是企业的无形资产，拥有自己的销售渠道可以为企业带来丰厚的回报 渠道管理包含四个要素 导读 郑州联通公司数据业务中IP业务渠道相对复杂，其他两项业务现有渠道比较简单 郑州联通IP业务销售渠道密度大、涉及部门多 在郑州联通IP业务不同渠道中数据业务组是最重要的部门 中原在线是中国电信IP业务的唯一代理商 由于自身实力和资源不足，吉通通信IP业务依赖代理商开拓市场 出于相同的原因，网通通信IP业务渠道同吉通通信基本一致 中国移动通信IP业务主要采用一种零渠道的方式 联通同竞争对手IP业务渠道的对比可以看出各种渠道策略各有优缺点 郑州联通公司对经销商管理不到位：基础资料收集较完整，但营销资料缺乏 同竞争对手相比郑州联通的IP业务渠道宽度大、对渠道缺乏管理，因此对市场的控制力度小 各部门之间关系不明确，对经销商的激励不够，影响业务发展 对所有经销商同等对待，不能充分调动大经销商的积极性 由于IP业务的销售涉及部门多，各部门的任务不同，之间对经销商的管理权限不一，容易产生责权不明的现象 市区营业厅同大部分经销商直接交易，由于考核方式的原因，只对销售量感兴趣，不对经销商的管理负责 市场部数据业务组只同5-6家大经销商和卡市上的两家批发商交易，却对整个IP市场的控制负责 郑州联通公司193长途电话业务渠道单一 目前郑州联通长途电话业务唯一的竞争对手中国电信仅仅通过其自身的营业厅注册 郑州联通公司长途业务渠道单一，交费困难 郑州联通165互联网接入业务渠道同193长途业务的渠道一致 吉通通信和中国电信互联网接入业务渠道 交费体制和资费水平也限制了业务的开展 导读 郑州联通营销渠道战略的制定主要受电信产品特点和自身组织状况的影响 电信产品属于创新型产品，选用灵敏反应型的渠道形式 郑州联通自身组织状况要求其应当选择较短的渠道，并适当增加渠道的类型 发展零渠道，强化大客户部门的力量，增加对大客户的直接销售 郑州联通营业厅建设：弱化销售职能，强化服务和促销功能 互联网发展迅速，郑州联通开展网络营销拓展销售渠道 根据竞争中所处的位置，郑州联通应当同中间商建立相互依赖的关系 在渠道中郑州联通与中间商分担职责，保持渠道的畅通 郑州联通同中间商之间会由于各种原因产生不同程度的冲突和矛盾 应当正确看待和解决这些冲突和矛盾，防止他们成为渠道流通的障碍 由于三种数据业务处于不同的生命周期，在渠道策略上应选择不同的中间商 对于处于成长期的产品则采用经销商的方式比较适合 郑州联通IP业务的中间商策略对主要是对经销商的选择和管理 选择经销商时，郑州联通应当对申请者的下列条件进行考察 郑州联通应当建立经销商等级制度，培养大型经销商 根据普通经销商和大型经销商的不同表现，区分、选择合适的大型经销商 控制渠道的主动权，对经销商进行管理和规范 树立为经销商服务的观念，为经销商提供培训和帮助 对经销商进行评估和激励，保持渠道的活力 郑州IP市场竞争激烈，抢占零售网点，实行代销越来越重要 卡品市场的存在使一个不容忽视的问题，它有助于市场的流通，但也有负面作用 对于193长途和165互联网接入这两种新业务，采用代理商可以快速进入市场 郑州联通采用代理商时应当明确代理与经销的区别 根据郑州联通的现状，选择2-3家代理商比较合适 郑州联通选择代理商时的标准和注意事项 同代理商合作，打破僵局；对代理商管理，控制渠道的主动 针对目标市场选择合适的零售代销网点 根据市场变化和产品生命周期对渠道进行动态调整 谢 谢！ 在渠道中分配职责的宗旨 ?降低分销成本 ?增加市场份额 ?分散风险 ?了解市场信息 ?满足消费者对产品的技术、分布、售后服务的要求 郑州联通承担 共同承担 中间商承担 市场调研 选择中间商 提供技术支持 调整产品 网络维护 培训经销商 产品促销、推广 处理退货 地区市场信息共享 建立零售展厅 保持存货 运送产品 选择零售商 向零售商提供支持 直接销售 向顾客提供信息 运送产品 角色不一致 观点差异 决策权分歧 期望差异 目标错位 沟通困难 资源希缺 渠道矛盾产生的原因 冲突的重要性 冲突的频度 冲突的激烈程度 中 小 大 零星 低 中 偶尔 经常 高 后冲突区 中冲突区 高冲突区 低冲突区 中冲突区 高冲突区 对渠道效率没有任何影响 可能会提高渠道的效率 降低渠道的效率 内部解决：郑州联通寻求一种能够满足中间商决策标准的解决方案 说服：郑州联通通过改变中间商对相关问题的观点或决策标准 谈判：同中间商讨价还价，双方互作让步 冲突的种类 对渠道的影响 解决的方法 引入期 成长期 成熟期 衰退期 IP电话 193长途 165接入 对于处于投入期的产品，采用代理商的方式比较适合 现