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阅读材料一：竞争洗牌，并非只在行业内 在MBA、EMBA课堂上，当问到“当前企业经营面临的最大困难是什么？”学员们几乎一致回答：国外如林强手进入中国市场，国内竞争对手也日益强大，导致腹背受敌，竞争惨烈，利润下降，生存艰难。这是事实，但还基本只是行业内对手之间的竞争洗牌。除此之外，企业还面临怎样的环境变化呢？ 七种竞争洗牌 经济与社会的发展是一个完整的过程，分为量变与质变两个阶段──相对稳定时期与结构性变化时期。相对稳定时期同样有变化，只不过是量变而非质变，是缓慢的变化而非剧烈的变化，是局部的变化而非整体的变化。中国在加入WTO之后就进入了结构性变化时期，这种质变不同于以往的量变，是企业所处基本环境的根本性变化，是企业经营模式、赢利模式的综合变化。除行业内对手之间的竞争洗牌之外，结构性变化给企业带来了其他6种竞争洗牌的方式。 社会整合洗牌：随着经济发展和消费偏好的巨大变化，社会产生了许多新行业和新业务，导致原来的一些行业、产品与服务被社会淘汰。虽然社会每一天都在去旧迎新，但在量变阶段，新行业、新业务、新职业的产生是小规模的，而在质变阶段，新行业和新业务的涌现则是普遍的、剧烈的、具有颠覆性的。比如，1997年“北美产业分类标准”（NAICS）彻底取代了实行长达半个世纪之久的美国统计局的“标准产业分类体系”（SIC）。新体系把旧体系的10个产业部门扩展到20个，旧体系中的服务业被扩展成7个部门，如信息、医疗卫生、社会救助等。又比如，家庭缝纫机，曾是中国家庭的“四大件”之一，.但今天自己做衣服的人已经不多了。即使你的企业是家庭缝纫机行业冠军，也只能选择转型或被淘汰。 行业间交叉洗牌：迈克尔·波特强调，企业利润很大程度上取决于现有竞争对手之间的竞争、替代品的出现与潜在进入者的进入。替代品基本上是指形式不同、功能相同的产品，可分两类：直接替代品，如同样档次、不同品牌的轿车；间接替代品，如公共巴士、城市地铁对轿车的替代。今天，你面临潜在进入者进入本行业或本行业替代品替代的危险，同时也有其他行业的产品虽不进入你所在的行业、不生产替代品，但也可能淘汰你所在行业的产品。比如，把英雄钢笔逼破产的并不是一家新的金笔厂，而是计算机；将BP机淘汰出局的不是更高级的BP机而是手机。行业间的交叉淘汰本质上不是一种直接的功能替代，而是创造了新的功能附带原有的功能。人们往往把眼光只注意在行业内对手的同类产品竞争，容易忽视行业之间的交叉淘汰。 产业环节重整洗牌：随着新技术的发展、生活方式和人们价值偏好的变化，产业内的价值环节也在洗牌。有些不能为消费者带来价值的环节就会被淘汰。比如，网上书店、戴尔电脑直销和苏宁、国美的电器销售，减少了中间环节，给客户创造了价值。 技术革命洗牌：以电子信息技术为基础的技术革命让经济增长和生活方式发生了巨大变化。技术变化也成为许多行业洗牌的原因。前几年国产手机曾一度与外国品牌势均力敌，但从去年开始全面败下阵来。究其本质原因，就是我们缺乏技术实力。一些手机厂商不在技术上下功夫，只是在附属功能和营销上做一些小的创新，到今天只能落得被淘汰的结局。 模式变迁洗牌：结构性变化时期，企业的经营模式和赢利模式也要发生剧烈的变化。许多旧的模式退出历史舞台，同时产生许多新的模式，如网络、联盟、外包、连锁、企业边界弹性、社会资源整合，等等。 标准统一升级洗牌：国内企业缺乏与世界领先标准接轨对标的意识与能力。而且，国内当前有四类标准：企业标准、地方标准、行业标准、国家标准。现在，我们面临两种标准洗牌：一是国内标准升级，二是与国际领先标准接轨。比如，还原奶要明示，葡萄酒必须是原汁酿造，逐步提高汽车排放标准，茶叶出口欧盟有56项指标，汽车销国外需要全试验，等等。 战略管理：跳出圈外思考 上述七种洗牌可分为两类：第一类是行业内的竞争对手洗牌，第二类是社会结构性变化引发的六种升级洗牌。应对第一类洗牌，企业需要提高在行业内的差别化核心竞争力；而应对第二类洗牌，企业则需要培养转型升级和对环境变化敏感的能力，这是与前者不同的一种能力。 从一定的意义上说，现有行业内竞争是对手之争，而社会结构升级要求企业战胜自我、战胜过去。要提高转型升级能力，企业必须开阔视野，不仅要有分析能力还要有洞察能力，不能只狭隘地在已有的行业、业务内思考问题、谋求出路。 与此同时，两类洗牌还要求我们善于把握转折的时机，第二类洗牌要求的转型并不意味着只能转向新行业、新业务。转型包括两种：当旧有的行业、业务将被淘汰时，应该转向新行业、新业务；当旧有的行业、业务还有市场前景时，可以转向新模式、新技术做过去的业务。戴尔卖的还是电脑，如家做的还是旅店，但都是以新模式来做的。 企业不论是战胜行业对手，还是适应社会结构性变化转型，所需要的都是能力，包括行业制胜的能力和转型领先的能力。必须记住的是：发财不是发展，发展