医院日常管理与执行.pptVIP

* * * * * 医院管理规划 医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理方法的基本机制 责权利下放 优秀的领头人 明确的致胜战略 严格的业务检查 落实人才发展 主要特点： 医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 关于组织结构： 1、直线制组织结构 2、直线职能制组织结构 3、事业部组织结构 （有自己的产品，独立合算， 经营原则：集中决策，分散经营） 4、矩阵制组织结构 5、网络制组织结构 6、柔性组织结构（集中分散） 医院管理方法的基本机制建立科室/责任中心为框架的组织结构 科室机制，容易出问题的环节 虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期 科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面 医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子 基本原则（用人公式：价值观/业绩） 人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主” 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2） 任人唯贤 责任心、上进心、事业心 医院利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任 对于“德”的定义 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学 医院领导人应具备的关键素质—4E Energy 活力 巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 Energizer 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 Edge 锐力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，还要有敢评价人的勇气。 Execution 实施力 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。 医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（3） 医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 科室发展规划 战略规划： 长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标 中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位 近期：一年内的业绩目标 参与的人员 科室负责人， 业绩目标责任人 业务和市场部门人员 咨询 其它项目组成员 信息收集 咨询 市场调研 供应商的资料提供 客户的投资计划 科室自己收集信息 项目组临时收集 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理方法的基本机制制定一个致胜的科室和医院的发展战略 成功的科室与医院 战略规划 取胜的机会增大 明确资源的重点 团队有了清晰的方向 短、中、长期的目标可以平衡 犯错误的可能性降低 制定一个致胜的医院和科室发展战略 领导容易犯的战略错误 没有对市场和本单位情况做全面的调查了解，仅根据一些片面的认识下结论。 市场定位不明确，什么都想试一下，医院无特色。 团队不明确工作重点，资源浪费。 对竞争对手的了解不够，参与竞争时准备不充分。 市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。 不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。 医院管理方法的基本机制 医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 战略的实施 -- 年度预算的制定和执行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划 是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润?成本?毛利?人均?人数?具体预算 每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平 自上而下，由下而上，不断深入和完善 与商务战略相一致并与行动计划挂钩