高视伟业集团项目建议书—基于集团化的人力资本激励系统.pptVIP

基于集团化的人力资本激励系统咨询项目一期项目建议书 太和顾问对IT制造行业的认识 高视集团面临的挑战 结合高视集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举 高视集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 人力资本管理的重点 工作模型选取 关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合 问题： 公司快速增长带来部门、岗位数迅速增加，原薪酬体系无法保证内部各职类、各岗位员工分配的公平性，二八原则未得到有效落实； 行业人才储备不足，企业面临着吸引、保留人才的压力，如何评估当前的薪酬水平是否合理？如何兼顾成本原则与竞争原则？ 薪酬管理架构是否在符合保健功能的同时，具备足够的激励性？ 薪酬管理体系是否与企业发展战略、企业文化相匹配，是否可以支撑企业的持续、高速的发展？ 　　　公司认为，以上问题将对企业如何保持持续快速发展的势头，而不成为昙花一现的流星企业，形成巨大挑战。 需求分析： 客户需要科学、客观、统一的评估体系对内部岗位价值进行重新判定，从而为合理薪酬架构的设计、调整打下坚实的基础； 客户的战略制定者需要重新审核自己的整体薪酬体系，以考察目前的薪酬管理架构是否匹配当前经营战略发展的需要； 客户的业务领导者需要借助外部客观标准来评估当前的整体薪酬水平是否在市场上处于竞争力、内部各职能员工间薪酬水平对比是否公平、各职能员工薪酬结构比例构成是否合理； 客户的各层管理者需要外部的市场数据来检验下属员工的付薪合理程度。 在客户方的积极配合下咨询项目顺利完成。 我们通过薪酬水平调查帮助客户认识了现行薪酬水平在市场上的竞争能力，并根据企业的实际承受能力及业绩衡量标准作了调整，同时，引入的反映各岗位间薪酬差异的“市场薪酬差异系数”。 新的薪酬、绩效管理体系较好的解决了公司人才吸引、保留、激励问题，公司不仅保持良好的发展趋势，而且各级主管的员工管理工作开始“变的轻松”。 在合作中，太和项目团队获得了客户方的高度评价，认为是“接触过的咨询顾问中分析最透彻、结果最实用的”。 5 异地人员管理体系 决策层 高级管理层 一般管理层 主管层 专员层 一般员工层 决策层 高级管理层 一般管理层 主管层 专员层 一般员工层 决策层 高级管理层 一般管理层 主管层 专员层 一般员工层 事业部A 事业部B 集团 异地派遣人员回任计划管理 职业通道管理 业绩管理与异地派遣计划 主要活动： 制定推广实施计划 召开事业部实施启动会 顾问方案说明宣贯 职位管理体系培训 薪酬管理体系培训 绩效管理体系培训 外部评估 职位分析方案修正 绩效指标体系修正 相关解决方案的进一步完善 跟踪服务： 跟踪实施效果 由高视集团对太和顾问顾问组实施评价 实施目标： 使方案在高视集团获得切实的贯彻事实，使集团最终统一在一套完善的薪酬体系当中。 工作步骤 高视集团在实施阶段应提供的支持： 高层对项目实施的决心与举措 确认前期顾问组设计成果 明确实施责任部门与相关人员 对方案宣贯及试点的投入与支持 相关部门及人员参与研讨及方案的修订 确认太和顾问的工作成果 时间安排 2-4工作周 交付成果 《事业部绩效指标体系》 《事业部薪酬体系》 6 项目推广阶段 2 职位分析与评估 4 绩效管理体系 6 项目推广阶段 3 薪酬管理体系 5 异地管理体系 1 项目启动及HR审记 6 项目推广阶段 启动会 职位对接性评估 绩效指标体系修正 持续的宣惯与培训 事业部A 事业部B 事业部C 事业部D 每一个事业部的推广,都是集团加深管控,同意个事业部政策差异的关键。通过推广，企业将形成统一的集团管理体系。 项目组织、计划及费用估算 我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、 丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下： 太和高级顾问 吴治平 先生 太和咨询业务总监、 项目总监 刘红卫先生 高视集团 高管任项目总监 太和高级顾问 项目经理 郭旭华先生 高视集团 人力资源部项目组 高视集团 高层团队 太和内外部会商专家团队 项目组织结构 太和顾问 管理顾问 太和顾问 管理顾问 项目组织职责说明 项目领导小组（由高视集团高管与太和项目总监、太和项目经理组成）的职责： 界定项目方向和范围 指导项目研究与进程 解决在项目组层次无法解决的问题 控制项目质量，签署项目小组交付的成果 参与或主持关键的研讨沟通 太和项目经理的职责： 对整个项目的质量和目标负责，进行项目的日常作业管理和协调，确保项目成果的满意度 向整个项目小组提供方法论，确保项目获得适当的资源 向项目领导小组报告项目情况，负责执行领导小组的决议 建