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万奇电子案例再分析 一 案例背景数码宝行业争霸中站到第五的万奇公司，在2003的销售业绩十分突出，销售额和利润分别比2002年增长了174％和142％，在外企工作十多年的张剑峰受万奇董事长刘亚洲的邀请，到万奇做总裁，负责公司的全盘运作。在2003年的竞争中，万奇公司在同行业排名第五，在此基础上，万奇公司提出了：“抓住机会，冲进前三”的战略目标。国内数码宝行业竞争格局可谓“前有虎狼，后有追兵”：不仅有那些规模大，资金雄厚的国际大公司不时重拳出击，还有一大批像万奇这样的新兴民营企业常常变换创新花样，万奇公司面对着巨大的压力。为此,公司制定了一系列策略：万奇原本采取大批量的采购方式，原材料积压太多，新的战略要求产品更新换代，原来的材料都变成累赘了。采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式，小批量采购的元器件。万奇公司的产品种类只有一种。在新的采购策略下，上半年万奇推出7个新品不成问题，这样今年冲进前三应该也没什么问题。二 执行战略中出现的问题（1）研发部没有在规定时间内研发出预期产品。（2）采购部没能采购到研发部所需要的原件。（3）销售部急需占领市场但新产品数量和质量跟不上发展节奏。（4）各部门信息沟通不畅通。（5）总裁获得反馈信息滞后。（6）执行总监的决策权力不够三 问题分析研发部没有在规定时间内研发出预期产品。a.采购部没有按时按量采购到研发部所指定的元件b.采购部买来的原材料型号不对，导致研发部门的代码要从头写，还要重新调试，原来设计的模板几乎完全没有用，致使研发部门的新品开发进度十分缓慢，几乎无法进行下去。c. 订购的元器件经常出现送货迟到现象，说明资料又没有，技术参数不符合要求不说，质量也不过关，技术支持又跟不上，研发工作几乎无法开展。（2）采购部没能按时采购到研发部所需要符合规格的原件。a. 由于去年库存积压，采购部改变原来的大规模采购，选择小批量的采购方式，国外的供应商不接受万奇的小批量订单，万奇只得从国内选择供应商。b. 从国内选择供应商，由于业内原因，导致送货迟到，不匹配相应说明资料，技术参数不符合要求，质量不合格，技术支持落后。c. 采购部严格照计划下单，不知适应市场机制，灵活变通，对于协调供应商技术支持，消极怠工。d. 由于业内原因，国内的供应商在供应链中占据着主导地位，价格不容商议，不满足万奇的需求更改原材料的数据参数（3）销售部急需占领市场但新产品数量和质量跟不上发展节奏。a.由于研发部没能及时研发出相应数量和质量新型产品，使得公司处于竞争劣势，销售任务完不成。（4）各部门信息沟通不畅通。a. 由于改变采购模式，采购部没能及时和研发部交流信息,本应2月初就到位的原件，可直到2月底，采购部才突然说我们要的国外的货没订到。B. 研发部与销售部没能及时沟通，导致销售部对研发部有意见.c. 研发部，采购部，销售部没有及时与总裁汇报各部门所出现的问题，商讨如何解决所出现的问题。（5）总裁获得反馈信息滞后。a.听到研发部工程师发牢骚才知道研发部所面临的窘境。b.已经四月底了，经过销售部长，才知道七种新产品刚研发出一种产品。（6）执行总监的决策权力不够执行总监张剑峰在万奇没有被赋予相应的决策权，这是职业经理人在执行战略时遇到的最大障碍。随着企业的发展和市场的变化，很多创业功臣由于观念和自身素质的原因，已经不能适应企业进一步发展的需要了。尽管如此，他们往往还是身居要职。执行总监没有被赋予相应决策权的原因之一，是他还没有能够取得董事长的信任。因为采购部门的责任重大，占用公司大多数资金，传统的采购部门都是由董事长信任的人担任的。四 解决意见通过上述分析万奇电子的采购部不能及时提供高质量的元器件，导致研发部无法在2004年6月以前推出7种新产品；新品种类的不足又让销售部在4月底连1/5的销售任务都无法完成，公司全年的销售计划也因而受到重大影响。本来环环相扣的完美战略计划却几乎导致“全盘皆输”的局面。综合其原因， 我们可以发现采购策略问题尤为突出。企业的活动可以分为三个不同层面：战略层、战术层、作业层。要改变万奇当前的现状，必须从这三个层次分析:战略层充分分析万奇公司的战略层目标，企业的战略计划是否合理，是否前后一致，企业组织是否具备必要的能力来执行它，也就是说，拟订的战略计划是否具有可行性。在2003年的竞争中，万奇公司在同行业排名第五，可见其实力是比较雄厚，如果能够研发出新产品，在冲进前三的这个战略目标上，具有可行性。2. 战术层与作业层根据战略目标，制定相应的战术策略和实际可行的作业策略。建立良好的部门沟通系统随着经济发展，企业由原来的部门与部门之间的竞争，转变为企业与企业的竞争。企业内部各部门要形成一个有机结合的整体。良好的沟通机制是企业形成系统性的前提。为了促进部门之间的沟通，万奇首先要做的是建立正式有效的沟通渠道，