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论实施项目管理对企业高速发展的战略功能 山东省建设建工（集团）有限责任公司 李宪之 我国在二十世纪八十年代中叶推广鲁布革经验，实施项目法施工，开辟了中国实行工程项目管理的 新纪元。1991 年，山东建工集团在山东省建筑施工企业中率先揭开实施工程项目管理的序幕。工程项目 管理对建筑施工企业到底能起多大的促进作用？笔者以自己13 年的亲历实践，试论工程项目管理对建筑 企业高速发展的战略功能，与各位同仁共勉。 一、山东建工集团的现状 山东建工集团下辖山东省建设建工（集团）有限责任公司和山东建工股份有限公司。有限责任公司 是以房屋建筑施工总承包为主业的施工公司。股份有限公司是以生产、销售、安装新型建材和钢结构为 主，是争取上市的建材工业公司。集团现有从业人员7000 多人，各类专业技术人员3000 多人，其中， 中高级职称400 多人。到2002 年底，集团总资产22 亿元，企业净资产2 亿多元。有限责任公司下设土 建总承包子公司11 个，水电安装、空调、消防、装饰、路桥、预应力特种工程、建筑智能化等专业施工 管理的子公司12 个。股份有限公司下设金属结构公司、新型建材公司、速成墙公司、工程设计公司等八 个子公司。截至2002 年底，集团在建施工面积250 多万平方米，完成企业总产值20 多亿元人民币，其 中：建筑业产值15 亿元，建筑工业产值5 亿多元。集团完成利税 1.3 亿元，其中实现利润7642 万元,各 类税金 5358 万元。为此，集团荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”，“全国先进建筑施工企业”，被中国质 量协会评为“中国质量服务信誉AAA 企业”和“全国质量效益型先进企业”。工程质量三次夺得“鲁班 奖”，13 次获山东“泰山杯”奖，28 次获得济南“双十佳”奖。 山东建工集团何以取得如此骄人的成绩，归根结底关键的一条就是得益于实施工程项目管理。 二、实施工程项目管理时的企业背景。 山东建工集团的前身是名不见经传的中小企业山东省建筑工程公司，成立于1979 年。当时企业内忧 外患，机构臃肿，人才匮乏，濒临亏损境地。企业 1000 多人，在建施工面积仅9.5 万平方米，年度完成 建筑业产值仅548 万元。经过在计划经济体制下经过 12 年发展，到 1990 年在建施工面积才增长到 16.6 万平方米，年度完成施工产值2658 万元，企业实际亏损近百万元，人均收入仅有2400 元。在这种情况 下，企业该向何处去、如何生存、如何发展成为企业面临的急需解决的重大问题。我当时任副总经理兼 总会计师，在上级领导的支持下，我建议公司党委实施项目法施工（现在规范为工程项目管理），扭转陷 入难以为继的企业，公司党委同意了我的建议，从1991 年开始，我们踏上了筚路蓝缕、崎岖坎坷的改革 征程。公司率先在山东省国有建筑施工企业中推广普及项目法施工，结果，初战告捷，1991 年当年完成 建筑业产值和实现利润分别比上年提高了 30%和 82%。从此，彻底扭转了企业困难局面，企业发展一年 上一个较大的台阶。从 1991 年实施项目法施工到2002 年的 12 年中，集团建筑业产值由3590 万元增长 到15 亿元，增长41.7 倍，实现利润由84 万元增长到7642 万元，增长88 倍。工程质量从1990 年优良品 率25% ，提高到2002 年的81.33%，并连续四年保持在80%以上。职工人均收入从1990 年的2400 元， 提高到2002 年的27900 元，提高10.6 倍。 三、实施工程项目管理的具体做法 从实施项目法施工，到实行工程项目管理，是对建筑工程施工管理的实质升华。我们始终把实施工 程项目管理纳入到企业发展的重要战略范畴，已经形成了企业必须坚持的恒久发展战略。具体做法是： 1、搞好战略策划，坚持实施“两层” 分离。 工程项目管理的根本要求，就是实行项目管理层与劳务作业层分离。这是对计划经济体制下混合编 制施工管理模式的革命。就单位工程而言，组建项目经理部是一次性的施工管理组织，开工成立，竣工 解体。对企业来说，它不是一次性的施工组织，而是长期施工管理的战略模式，是企业管理的有效机制， 是施工管理的根本体制。 （1）管理层的组织机构及其运作。 对管理层的管理，经历了三个阶段。第一阶段是，1991 年采用总公司直管式项目管理部，由总公司 1 直接组建项目经理部管理工程项目。这种直管式项目经理部共分两类。一类是自营队伍项目经理部，是