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如何管理外派经理？ ■ 本刊记者 邓羊格 ■ 智慧支持 磊石跨文化发展有限公司 七成流失之痛…… 根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2 年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只 剩下3个。这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理 能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业 的认同感。 因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。 怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定 他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后 路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。 主题案例 一名中远经理的外派故事 3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输（集团）总公司人力资源部 海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否 有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释：总部不会 干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公 司直接联系。 中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO” 醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往 来穿梭。2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工 410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。 与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的， 则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也 不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们 负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。 意料之中的使命 由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理 的储备工作。面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种” 的外语人才。 70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中 远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。1998年 4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。 时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西 班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实，从应聘中远那天起， 冯波就已明白自己注定的海外使命。 “学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国 外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人 机会和家庭生活之间，肯定有一方面要做出牺牲，不可能鱼与熊掌兼 得。” 不足而立就能被中远外派工作，对于年轻人来说，无疑是相当有吸 引力的。一是表明公司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别 的岗位要高出五六倍。 冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要维护公司 利益，在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。 “老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。” 年轻的冯波觉得自己语言适应能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。 而且，中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的，管理比较国 际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智利人也比较愿 意来中远工作。“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。”冯波说。 异乡的苦与乐 到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波渐 渐平静了，觉得在智利工作也没有什么，只不过换了环境，还是要按部 就班地做事。而且，各个国家的法律不一样，常常在中国很正常的事， 在国外就不正常了。 “冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难——找不到用来做中餐的 材料，智利根本没有醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单 位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸 鸡，我感到很不适应。在业务方面，我是学西语的，一直感觉语言上没 问题，可是和当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流 上还有障碍。” 让冯波记忆最深的是圣诞节前，和当地人要互送一种很难吃的面包。 这就像