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　 全球标杆学习的趋势　　　　　　 对标杆学习，战略学的大师有着不同的意见，哈佛教授波特(Michael Porter)对决定论(determinism)大力辩护，他认为通过事事计算和详细叙述的过程，应该可以预测和控制公司未来的发展。在此基础上，波特建立的策略学说，有着很深的决定论学说的根基。根据这样的观点，如果情况经过分析、指标经过计算，那么我们可以推论出，企业应该怎么做才能够迈向成功之路。　　而另一派战略学的大师则认为，穿什么样的鞋有品位完全取决于穿鞋人的主观意识，这就是与决定论大相径庭的意志论(voluntaristic)。意志论者认为人类的意志力、对成功的渴望和天生的驱动力才是成功的主要力量，这才是标杆的核心动力。　　　　 20世纪即将步入尾声的时候，波特将决定论赋予更丰富的内涵，而另一战略大师亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)则持完全相反的看法。以黑格尔派(Hegelian)的术语来说，这样的论点将会产生综合论的结果，新一代战略学大师盖瑞·汉默尔(Gary Hammel)正是其中的代表。这一派策略理论的新要素有如下要点： 　　　　 (1) 学习是重大的竞争优势； 　　 (2) 效率是所有机构活动的必要条件； 　　 (3) 客户永远第一； 　　 (4) 科技创新和压力是提升客户满意的元素；　　 (5) 除了企业之外，机构也认清自己处于竞争的环境中； 　　 (6) 科技和全球化将会激发第三次“产业革命”。　　　　 为此，汉默尔认为“战略就是一场革命”，而我们的标杆理论正是建立在学习与适应变得日渐重要的理念基础上。　　　　标杆管理与组织学习有如下关系：　　　　□ 经验： 标杆学习的关键要素。　　□ 变化性：事物的变化能够鼓舞人们学习和了解的欲望，从而激发创造力，而 这正是标杆学习的特色。　　□ 解决问题：标杆学习的起点。　　□ 了解：标杆学习的效果。　　□ 经济价值的优势：标杆学习的目标。　　□ 他人的经验：他山之石可以攻玉，在标杆学习中，他人的宝贵经验可作为自 己经营业务的借鉴。　　□ 创新理论：通过标杆学习所获得的新知有助于创新能力的培养。　　□ 隐性知识：标杆学习是一种知识转移的概念，这里所说的不只是关键指标或 尚未经过记录分析的数据而已，一般而言，比较难以用言语传授的隐性知识 也能够通过标杆学习进行转移。　　□ 隐性知识转换为显性知识：在标杆学习营造的学习环境里，知识的传授者与 接收者必须将彼此的看法具体呈现出来，并且通过互动来强化对于知识的认 知。　　□ 模型与图表：标杆学习让我们了解他人的模式，并从而对自己的商业模式或 逻辑概念进行修正。　　□ 权力：虽然组织里有些不胜任的人极力耍花招维持现状，以免自己的饭碗可 能不保，但是标杆学习是对抗这种状况的最佳利器。　　□ 客观化：标杆学习能够加速这样的过程。　　□ 模型：通过标杆学习，我们能够重新检视错误或过时的模型，而我们对于现 实世界的认知也能够维持在最新的状态。　　□ 集体学习：标杆学习让企业有机会从不同的角度来看事情，并且加强组织内 的凝聚力。　　□ 接收能力：组织对于问题的分析与典范的抉择，都是其接收能力的稳固基础 。　　□ 现实世界的动荡：标杆学习让我们为世界上的各种变化都做好了万全的准备 。　　□ 复杂度：标杆学习就好比撑杆跳的人手中所持的杆，没有它的帮助，撑杆跳 的人就无法跳到足够的高度。　　□ 加速进程：标杆学习能够加速学习的进程。　　□ 策略：标杆学习能够磨炼策略思考的能力，对于公司里最需要这些能力的阶 层提供相关的训练。　　□ 社会能力：通过团体内部以及和所仿效的典范之间的互动，标杆学习能够开 发出社会能力。　　□ 创新：标杆学习是一种以行动为导向的教育方式，参与者能够对自己的创新 自由地放手一搏。　　　　 无论是波特教授还是盖瑞·汉默尔大师两人之间的观点如何差异，他们之间有一点是共同的，即都认为学习是标杆的核心要素；同时，他们还共同强调了学习他人的经验必须从自己的现实基础出发，根据自身的资源和能力灵活吸取他人的经验与教训。否则，企业就会犯下邯郸学步的错误。面对瞬息万变的需求、科技、市场以及竞争环境，我们往往已经无法凭一己之力解决面临的所有问题，如果我们不寻求外力的协助，自己忙着找问题的答案，或许能够暂时解决所面临的问题。不过问题是这样的答案不但可能是错的，而且就算是我们找到的正确答案，它或许只能够解决昨日的问题，但不见得还适合现在的状况。　　　　 学习自身也是一门科学，组织的学习比个人的学习更为复杂。学习的对象、学习的方法和学习的内容都决定学习的效率和效益，所以企业首先要面对的是学习学习的方法和技巧。如果我们以登山与