采购重要性管理.ppt

采购的主要内容 组织结构说明 战略采购方法概述 建立采购类别 设计采购战略 建立供应商名单 选择实施方式 选择供应商 与供应商运营整合 不断与供应市场基准比较 1.1、 明确组织设计的原则 1.2、 设计组织结构 1.3、 定义岗位职责 2、 战略采购方法概述 3.1 、明确采购类别划分原则 3.2、 定义采购类别 3.2 、定义采购类别 3.3、 建立采购数据库 3.4、 分析采购市场 3.4、 分析采购市场 3.5、 SWOT分析 4.1、 定位采购类别 4.1、定位采购类别 4.2 、设计采购战略 4.3 、集中采购量 4.4 、优化产品规格 4.5 、分析供应商成本结构 4.6 、补充说明 5.1 制定供应商的评估要素 5.2 确定评估要素的权重和评估方法 5.3 寻找潜在的供应商 5.3 寻找潜在的供应商 5.4 筛选供应商 5.4 筛选供应商 5.4 筛选供应商 6.1 决定不同实施方式的原则 7.1 制定谈判战略 7.1 制定谈判战略 7.2 定义谈判角色 7.2 定义谈判角色 7.3 确认共同的谈判目标 7.4 设计供应商回应表 7.4 设计供应商回应表 7.4 设计供应商回应表 7.5 制定谈判的时间计划 7.5 制定谈判的时间计划 7.6 设计供应商报告 7.7 实施谈判 7.7 实施谈判 7.8 谈判结束后的跟踪和反馈 在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书/询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以油品供应商的询价书为例对此进行说明。 油品供应商的关键评估要素 价格/付款方式 质量 送货的及时性 售后服务 关于油品采购的询价书 1. 询价说明 公司简介以及关于本次询价的说明 询价产品说明 报价指南 2. 供应商报价表 报价表（分出厂价、运费和总报价） 付款条件说明 采购折扣条款 其它说明 3. 供应商基本情况说明 供应商联系方法 经营状况（如销售额、员工数等） 质量检验方法/认证 运输安排/最短送货时间 售后服务 对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据 可以同意在**建立周转仓库，方便使用 订货时支付30%，货到后付清 拥有良好的物流管理系统 同类中属中上被许多大型同行业企业采用 报价比其他企业低10% 3.8 供应商综合评分 供应商n 供应商… 供应商2 2 10% … 2 10% 存货管理 3 10% 付款条件 4 20% 准时送货 4 20% 产品质量 5 30% 价格 供应商1 重要程度/权重 评估要素 同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商。 达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判 示例 示例—石灰石 筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。 =最优报价 =次优报价 =最低可接受报价 对原材料的报价可以采用货款价、运费和包干价分开评估的方式，分别找出每家供应商的最优报价 与报价相配合，可以对供应商的成本结构进行分析，同样分各成本子项分别进行比较，找出其中最低的成本结构，作为谈判的依据 针对如右表所示供应商的报价相当统一时，可以采取的策略就是“杀鸡儆猴”：首先和一个目前的供应商单独进行谈判，要求其降低价格，并且以比较强硬的态度，寸步不让。如果该供应商降低价格，则可以对其他供应商采用相同的策略；若该供应商拒绝降价，则坚决将其排除出考虑的供应商范围，达到打破价格联盟的效果—值得指出的是，该供应商应该是比较重要的一个供应商，而且态度一贯比较强硬，不愿降价 示例—轴承 筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。 与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价”进行评估 同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价作为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的 6. 选择实施路线 在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素： 目前供应商的表现 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？ 目前的供应商是否具有低成本的优势？ 市场竞争程度 供应市场上是否存在大量的供应商？ 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？ **的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？ 是否存在较低的市场进入门槛？ 是否能够找到替代产品？ 失败可能产生的损