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持续增长模式 --怎样制定战略规划 绝大多数企业的兴衰都可以用以下四个基本的战略议题来评估 靠什么来指导企业的思想？ 靠什么来指导企业对业务的安排？ 靠什么企业获得比较竞争优势？ 靠什么企业获得持续竞争优势？ 企业持续增长的思维底线 战略就是“道”、“理” 道:选择 理:规律 持续增长的四大支柱—战略框架 使命、愿景和战略的区别 企业靠什么基业长青:源泉原理 企业靠什么基业长青:生长原理 高技术企业的公司使命宣言举例 IBM 宏伟的愿景目标是支持企业持续增长的首要因素 公司愿景目标的要素 远景目标宣言举例 波音 XX电脑的使命、远景目标和价值 创造远景的方法 两个因素 朝更远的地方看 用一两句话把看到的描述出来 关键点: 超逻辑的狂想（fantasize） 将图景清晰化（imagine） 大胆假设，没有不可能的事（wonder if…） 在2000年成为1250亿美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000, Wal Mart,1990） 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,SONY,1950） 成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank, 1915） 成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age, Boeing,1950） 打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(Philip Morris,1950s) （Knock off RJR as the number one tobacco company in the world 制服阿迪达斯（Crush Adidas）（Nike，1960s） 我们要摧毁亚马哈(We will destroy Yamaha)（Honda,1970s） 在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Become number one or two in every market we server and revolutionize this company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company) (GE,1980s) 鼓舞人心的愿景需要一个生动的描绘 核心价值观从何而来 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑以下因素 通过对各类业务的市场吸引力和企业竞争实力进行综合分析，达到对业务进行优先排序的目的 吸引力大 应对各类业务进行投资的优先排序 不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点 并相应的建立不同发展层面系统化的业务管理模式 举例：MCI均衡发展3个持续增长层面，实现了远高于竞争对手的收入持续增长 XX公司三层面的业务安排 利润 并提出各类业务的 “参与形式与时间” 企业在三层面业务均衡管理上容易犯的几大错误 价值定位是获得比较竞争优势的前提 价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？ 价值定位的目标:比竞争对手更好地满足这些需求。 公司SWOT策略框架图 公司SWOT策略 公司SWOT策略 公司SWOT策略 公司SWOT策略 公司SWOT策略 核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在 持续底线：围绕核心竞争力打造企业的持续竞争优势 企业需要建立的核心竞争力确认过程 确认企业发展需培育的核心竞争力 在完全明确公司自身的核心竞争力以后，公司应再次确认其愿景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司， 核心竞争力为客户创造独特价值的组织能力 核心竞争力有什么用 核心竞争力提供独特价值 核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的额秘密：企业为什么能够增长？ 不宜被对手学习和模仿 企业家为什么不是企业的核心竞争力 如果企业家