零售连锁渠道连锁化运营.pptVIP

主厅和新增厅店的 房租补贴机制 主厅的房租和装修 由各分公司先期投入，并根据主厅经营者的业绩考评结果核定是否征收及征收的数额， 考评的关键指标： 主厅业绩占50%， 新增厅数量占50% 1 3 2 4 新开店的位置需要符合区域市场的网点布局规划，以形成有序竞争 新开店的类别要符合区域市场的功能布局规划，以形成消费结构的互补 “开店成活”的机制 主厅租金减免政策 将主厅租金分为三部分： 1）主厅指标考核占50%（含号卡、终端、服务三个指标） 2）新增厅店数量考核 占30% 3）新增厅店业绩指标 考核占20% 主厅的业绩计算方法 取该主厅2010年3月1日至2011年2月28日的月均值×分公司连锁运营打造区域内的业绩增长率为招标的标底放号量和终端量，其中3G终端销售占比不得低于50% 新增厅补贴 转让费、装修费、房租费由定标成功的代理商先期投入，分公司根据主厅经营者不同类别的网点按照统一的渠道网点分级分类管理办法，实施业绩考核，并将考核结果与门店补贴和酬金激励挂钩 实体资源置换的操作方案： 以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（2/3) 1)现有的具有独立法人资格（非个体的）渠道合作伙伴 2)有志于与四川电信共同发展、共同开拓创新的社会通信业代理商 招标对象 招标考核维度 将主厅变为一家经营的方式为——公开招标 实体资源置换的操作方案： 以一个或多个优质店面来撬动代理商对等开店并确保新增店存活（3/3) 1、新建门店所需资源不足的困难 预案思考：考虑优质自有门店置换、成本置换和专业资源置换 2、采用电信自有门店资源置换时，可能带来短期销量与服务质量下滑的风险 预案思考： 置换后，加强指导跟进 3、采用主营业厅实行资源置换导致电信公司对主厅的管理模式发生变革，需要持续研究 连锁运营操作过程中可能遇到的困难和风险（1/3) 连锁运营操作过程中可能遇到的困难和风险（2/3) 模式选择 经营主体 配合方 模式要点 优势 劣势 自营模式 电信 代理商 电信：对厅店经营的整体目标负责，包括业务销售、终端销售、服务与体验传播 代理商：只负责终端销售与人员提供 1、能较好地承接公司整体营销方案落地 2、有效管控服务目标的实现 1、对电信渠道管理与店面运营能力有较高要求，如厂家资源整合、现场管理、人员激励； 2、现有用户规模受限难以从根本上解决，需继续沿用假外包模式，存在员工归属感对销售服务影响及优秀员工流失的问题 他营模式 代理商 无 代理商：对厅店所有经营结果负责 电信：对渠道进行督导考评 1.店面经营实现经营主体的唯一化，电信公司对渠道管理变得更加简捷 2、彻底解决原有人员或业务外包遗留问题 3、能以主厅为资源有力撬动社会力量对等开店 1、对进驻主营业厅的代理商经营能力有很高要求，可能存在销售业绩下降风险 2、对代理商的服务管理和服务人员要求较高，可能存在服务质量下降风险 3、需要处理现在营业厅去留问题 过渡模式 代理商 电信 代理商：对厅店销售业绩负责，厅长由代理商提供 电信：只对营业厅服务与体验传播负责，电信公司提供副厅长管服务 1、能充分发挥各自优势，实现销售与服务双目标完成 2、代理商作为厂家资源整合主体，有利于推动店面常态化促销并提升销量 销售与服务的界面需要明确划分，存在各自为政的协调困难 4、电信现有渠道管控机制需要做适应性调整（制度、队伍） 预案思考：在试点区域制定与连锁渠道体系建设相适应的管控制度和人员队伍 5、短期内代理商的实力、能力需要达到连锁运营的要求 预案思考：管控代理商的连锁运营区域，在匹配区域的同时提升其运营能力 6、没有开展连锁运营的代理商如何结合自身优势在今后的渠道体系中发挥作用 预案思考：根据代理商的意识，引导其进入兼并、淘汰、加盟或差异化发展，成为 电信渠道的补充和普及层成员 连锁运营操作过程中可能遇到的困难和风险（3/3) * 零售渠道连锁体系化运营方案 成都世纪航标企业咨询管理有限公司 2011年3月 1 2 零售业及通讯行业的演变过程 3 4 电信渠道典型特征分析 电信渠道建设模型 5 连锁化运营路径与问题解决预案 目录 服务团队 1 零售业及通讯行业的演变过程 第一次革命 第二次革命 第三次革命 店面销售品类的的扩充 ：店面由销售单类产品向增加关联互补性商品扩充 背景：工业化大生产带来的商品丰富 驱动力：满足了消费