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山东省经济管理干部学院 公司绩效有效管理 主要内容 对绩效管理的反思 绩效管理是什么？ 绩效管理怎么做？ 绩效管理怎么用？ 对绩效管理的反思 我们真的需要 绩效管理吗？ 你希望绩效管理解决什么问题？ 绩效管理实际能解决什么问题？ 管理层的绩效管理心理曲线 接触时的崇拜 应用时的迷茫 反思后的成熟 时髦之后的现实困惑 用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用 用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现 都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了 无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金 从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施 直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出 …… 反思之后的实践认识 管理不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”，起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿 绩效管理工作面临的挑战 企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值评价体系激发组织？ 企业越来越关注于核心能力，大量人员和工作的外包，如何有效管理和评价不是企业的人员的绩效贡献？ 人力资源工作大量整合外部咨询机构和IT技术，如何有效整合成企业自身的方案（消化吸收）？ 知识员工和服务员工大量涌现，绩效产出的核心影响要素，从职位转向任职者，如何建立以“任职者/素质”为基础的绩效管理系统？ 绩效管理：“要我做”还是“我要做”？ 实践有效的绩效管理－因地制宜、实事求是 用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题 以操作实施的视角来设计系统方案 抓住关键点和核心环节，而不是求全求美 充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑” 绩效管理的角色分配 绩效管理是什么？ 绩效管理的核心目的是激励价值创造 明确并传递公司价值导向 公司战略实现 绩效管理是什么？ 绩效管理是持续的沟通过程 该过程由主管和员工达成协议来完成； 协议中对下列问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以什么标准来衡量绩效； 4、主管和员工间如何共同完善好提高绩效； 5、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理不是什么？ 经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 绩效管理成功的要素 合作各方应明白为什么会成为合作伙伴； 告诉员工绩效管理的益处以获取支持； 不要将绩效管理与绩效考核混同，绩效考核只是绩效管理系统的一个组成部分； 绩效管理必须将所有环节结合起来使用。 绩效管理的实用性准则 应满足员工和组织的需要； 越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 最大限度的愉快或尽量减少不愉快； 如大家认为浪费时间，它就可能无效。 绩效管理怎么做？ 绩效管理是一个过程 一、绩效计划 是管理者和员工共同讨论，以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 ——明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。 绩效目标的来源 一是部门目标的层层分解 二是职位应负责任 绩效目标的设计程序 组织业务重点与KPI— 部门业务重点与KPI— 个人目标与计划 员工绩效目标的来源 企业长期战略目标 KPI（关键绩效指标） KPI（Key performance indicators）, 中文含义为关键绩效指标、关键业务指标。 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。 绩效目标分解示例 1、业务重点及公司级KPI 2、一级部门KPI 3、子部门KPI（人力资源部） KPI设计的三种思路 外部导向法——标杆基准法 （ Benchmarking ） 内部导向法—成功关键法 综合平衡记分卡法（Banlanced Scorecard） 标杆基准法（ Benchmarking） 即