企业兼并与收购过程中的人力资源有效性问题.pdfVIP

专业的人力资源服务提供商 人力资源有效性问题的产生 兼并与收购作为现代企业资本运作的主要形式之一，不仅能促成企业快速成长，而且能实现企业 对产业链控制、业务转型、控制竞争、掌握核心技术等战略功能。兼并与收购中越来越看重被兼并企 业的企业品牌、人力资源等无形资产的价值。如何有效的管理这些人力资源，使之能够支持企业整体 的兼并与收购策略，以实现企业的战略目标，是人力资源管理部门在兼并与收购中面临的重要问题。 我们将企业的人力资源组织运营的效率与效果称之为人力资源有效性。兼并与并购过程中的人力资源 有效性问题主要是指人力资源部门如何制定人力资源运营策略，人力资源运营模式以实现企业整体的 兼并与收购策略的问题。 通过多年来对企业兼并与收购过程中的跟踪调研，我们总结出了企业兼并与购过程中会面临的人 力资源有效性问题： 管控  不同的人力资源预算体系如何整合。  业务单元之间HR 职责分配和决策体系的调整。 组织  如何实现人力资源服务的规模效益。  组织结构的变化带来的人力资源组织结构的整合。  各组织间原有岗位设置和人力资源职责范围差异带来的影响。 流程  人力资源核心流程不能贯穿整个公司。  人力资源需要采用相同的工作方法，提升流程的一致性，以保证组织之间的公平和一致。 专业的人力资源服务提供商 人员  人力资源员工的重新配置。  人力资源员工的技能水平参差不齐。  人力资源团队融合，包括：工作方法、风格等。 技术  多个人力资源信息系统存在功能重合，数据不能实现无缝链接。  员工信息和历史记录整合，很难得到一致的人力资源指标和数据。 我们的解决方案 人力资源运营模式的设计是一个涉及组织结构调整、流程再造、岗位职责设计和信息系统应用等 多个领域的系统性问题。企业兼并与收购过程中人力资源有效性问题的解决需要经过差距分析、体系 设计和组织运行3 个阶段逐步完成。 问题发现阶段需要充分把握公司在兼并与收购过程中的整体策略，人力资源客户对人力资源服务 的关注点和业务要求，通过对这些要素的分析，可以帮助企业构建未来的人力资源运营战略。同时， 通过了解公司目前的人力资源运行现状，现有人力资源运营成本与资源投入情况，可以分析出当前的 状况和人力资源运营战略间的差距。这些差距可以明确下一阶段工作的重点和方向。和致人力资源运 营扫描器是诊断公司人力资源运营现状的有效工具。通过运营扫描器，客户可以清晰的了解当前人力 资源的业务是如何运作的，在哪些环节投入了较多资源，人力资源内部客户是如何评价当前的人力资 源服务的。 实现人力资源运营的规模效益，确保人力资源政策的统一是兼并与重组中人力资源运营模式设计 的两大基本目标。实现这些目标需要企业从管控、组织、流程、人员和IT 技术方面做出调整和变革。 企业兼并与收购中的人力资源运营模式设计必需首先解决管控问题。与通常的人力资源管控模式 设计相比，企业兼并与收购中的管控需要更多的考虑到被并购或兼并企业的主营业务、竞争策略或企 业历史的差异。如这些差异过大，通常需要设计过渡性方案逐步完成管控模式的统一。如，在人力成 本管理如人员测算上，不同企业的人力成本测算方法存在差异，此时需要与兼并或并购部门沟通，和 致顾问建议一般情况下保存当前的预算编制方法，直到业务的整合较为稳定后再重新审查原有方法。 企业兼并或并购后应当重新考虑现有的人力资源部门组织架构与流程，合理分割并购后人力资源 的事务性工作与战略性工作。和致顾问建议企业在组织架构及相应岗位设计上考虑将事务性工作 专业的人力资源服务提供商 合并，建立类似共享服务中心的组织运营模式，将可以集中处理的事务性工作集中起来。这样一方面 可以利用规模效益降低成本，另一方面可以有效的确保人力资源政策及流程的一致性。但在职位设计 上需保留足够原来对面向员工及管理团队提供咨询等服务的人力资源工作的职位。企业应与担任这些 职位的员工进行充分的沟通与指导，使之能够帮助原有员工和管理团队过渡到新的企业文化、运营流 程和组织架构中。在组织、流程、职位的设计完成后，需要及时根据设计结果汇总、修改现有业务制