关于公司组织架构设置的建议.docVIP

关于房地产公司组织架构设置的建议 房地产公司业务价值链： 根据上图，我们可以归纳出房地产企业日常运营的四条基线： 投资线：以获取土地为主要工作内容，职能包括市场调研、投资分析（项目可行性论证）、办理土地确权手续等。 生产线：以产品生产为主要工作内容，职能包括规划设计、证照办理、材料采购、现场施工等。 销售线：以产品销售为主要工作内容，职能包括营销策划、推广，客户接待，客户服务。 管理线：以企业管理为主要功能工作内容，职能包括人力资源管理、财务管理、战略与计划管理、质量管理等。 根据上图，房地产企业通常有以下职能部门： 投资线：市场调研部、投资部或前期部。 生产（工程）线：设计部、预算部（或称为成本控制部、审计部）、材料部、工程部等。 销售线：营销部、策划部、销售部、客户服务部等。 管理线：人力资源部、财务部、行政管理部、总裁办、质量计划部（或称为企业管理中心）等。 关于我集团公司组织架构设置的建议： 基本原则： 集团公司定位于决策者、管理者、监督者、考核者。集团下属开发公司为执行者。 集团公司本部按房地产企业日常运营的四条基线，设置四名副总裁、分别主管投资、工程、营销和企业管理工作。每位副总裁直接对集团公司总裁和董事会负责，下辖若干部门或中心。另设非房地产业务副总裁一名，主管集团公司本部经营的非房地产业务，包括物业公司。 凡需要对下属公司相关工作人员进行垂直管理的部门，统一称为中心，如财务中心，人力资源中心等；凡不需对下属公司相关工作人员进行垂直管理的，统一称为部，如：行政部、审计部等。 集团公司本部机构置设中，凡称为中心的，设置总监一名，主管该中心的业务工作，直接对主管副总裁负责。总监下分别设置经理、主管和专员，共三个员工层级。 集团公司本部机构设置中，凡称为部门的，设置经理一名，直接对主管副总裁负责。经理下分别设置主管和专员，共两个员工层级。 成立二个虚拟机构，即招投标委员会、人事管理委员会，直接隶属于董事会，为相关职能部门工作提供决策依据和业务指导。 组织架构图： 部门职责简述： 财务中心： 负责财务管理制度和会计核算体系的建立和日常实施； 负责工程项目成本核算管理、控制、分析工作及工程预、决算的复核把关， 参与合同谈判、售楼合同的签订审核工作并对售楼合同的执行情况进行控制监督； 负责回笼资金、筹措资金并参与投资事务的决策等。 投资部： 了解市场信息（主要是土地信息），为公司项目立项提供参考信息； 制定房地产开发项目经营目标责任书，参与制定非房地产项目经营目标责任书； 负责企业投资分析，投资控制工作。 规划设计部： 负责产品设计过程的招投标及合同制订工作； 负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控制及审查； 负责有关设计变更并与设计单位进行协调沟通，参与施工图交底与合同会审； 参与公司项目产品定位、市场定位及前期筹划工作； 负责住宅产品及其相关配套工程的市场研究调查； 负责建筑新材料及新技术的研究，定期提交最新住宅设计趋势及国内竞争楼盘设计的特点报告以供领导决策参考。 成本控制中心： 参与对公司拟开发项目进行可行性调查，并做出成本分析； 负责工程预决算的审定工作；参与工程项目的发包、分包等招标、议标工作； 参与工程设计合同、施工合同、设备、材料的采购合同及经营部的重大售楼项目合同的谈判工作； 参加有关建筑造价方面的审计活动等。 工程管理中心： 负责项目的技术支持和施工管理，对项目建设的全过程提供技术指导和现场组织；参与工程设计、技术交底、图纸会审和施工招标，组织制定施工方案和技术组织措施，做好项目前期技术策划； 负责执行施工合同，对建设项目的质量、工期、成本实行全面管理，保证公司制定的目标如期实现； 做好施工方案的论证和优化工作，严格执行有关规范、规程和标准，监督施工单位的工程进度和质量； 负责与设计院、施工单位及监理单位的协调联系，及时组织召开专题施工协调会，解决图纸变更等有关问题； 负责组织工程项目各阶段的施工验收和竣工验收；向外联部提供建审报批用图，参加各职能部门有关专业图纸审批会议； 提供工程、材料、施工、监理等部门用图，并参加图纸会审；及时总结施工经验和教训，处理现场施工中发现的技术难题。 策划部： 进行市场信息调研、发展跟踪和策略调整； 参与产品定位、面积测算、产品定价、项目策划、产品设计、方案设计、图纸会审和设备选型等工作； 组织项目营销策划、形象策划和广告策划，审查营销广告合同和方案； 负责整体销售计划、市场推广情况、广告计划执行情况的实施与监督； 组织开展各项营销活动，协调与营销代理商、广告合作方的关系； 负责企业品牌、项目品牌的宣传与管理、客户关系管理，审查并签订销售合同； 负责营销部门与其他职能部门的整体协调。 销售部： 负责整体销售工作的组织计划、销售管理、价格管理、销售合同