《绩效管理指引》课程培训课件(幻灯片 66页).pptVIP

这样的思维对吗？ 主管 「员工表现差，绩效就评为乙等，表现好，绩效就评为优等，好让这些员工知道公司是公平的，不是齐头式的平等」 员工 「绩效被评为乙等，已经被公司列入黑名单，未来恐怕不容易翻身了」 这样的思维对吗？ 主管 「员工绩效低，就不给奖励，是非常公平的做法，看看这些员工明年还敢不敢摸鱼」 员工 「拿多少钱做多少事，既然绩效不好，拿不到奖励，明年就少做一点」 课程内容 一﹑绩效与绩效管理的新思维 二﹑绩效考核方法﹕ 工作分析法与目标管理法 三﹑绩效指标的建构 四﹑绩效面谈及其技巧 何谓绩效 指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献 有效率的应用资源，以提供有效益的服务或产品，使企业达到其预定目标的程度 绩效方程式 何谓绩效管理 绩效管理指上级与员工就工作任务和提高工作绩效问题持续进行沟通过程。 是一策略性及整合性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。 传统绩效管理的思维架构 传统绩效管理的回馈系统 现代绩效管理的思维架构 现代绩效管理的回馈系统 工作分析法Job Analysis 何谓工作分析 何谓职位描述书 职位描述书是一份记载一个工作的任务职责与任职条件的文件，它可使用在人才甄募、调派、教育训练、绩效考核、工作规范等内部管理上 主要工作职责、工作要领与绩效标准 目标管理法Management-By-Objectives 何谓目标管理 目标管理系指企业组织内各级单位配合公司整体营运目标订定份内工作目标，决定方针与进度以最有效率方法达成目标，自行评核成果作为下期目标设定之参考 目标管理的精神 1.是一种彼此互相的承诺(COMMITENT) 2.是一种自发性的挑战3.是一种非正式的沟通4.是一种过程管理5.是一种全方位的沟通 如何将目标管理导入绩效考核的实务运作中 目标管理导入绩效的五大步骤 步骤一：由企业的最高主管设定组织长期目标，并据以拟定组织的各项策略，以期达成各阶层的目标 步骤二：企业内各阶层管理者分别设定其支持性的短期目标(大多以年度为基准) 步骤三：企业内各阶层管理者再根据短期目标拟定各项行动计划或方案，以达成期望的结果 步骤四：建构一项衡量成果及监督管控的制度(关键绩效衡量指标)，以使各相关资料得以向较高阶主管回馈 步骤五：经过检讨，如显示实际成果不及预期，则需要采取必要的修正措施 目标的表达方式 定量目标与定性目标基本比较 目标设定的SMART原则 明确具体(Specific)增加每日处理的通话…. 可以衡量(Measurable)增加到每班次处理160次通话 能够达成(Attainable)增加…签订的合约数量 工作相关(Relevant)从现有的水平〈每天100张〉增加到每班次签订150张合约 时效跟催(Trackable time bound )到本季末为止 目标项目多寡与权数的设定 目标的数量应适度，避免太多或太少就部门或个人目标数的分配比例来讲，以三至七项或四至六项目标为宜 目标的权数分配，为免目标执行者避重就轻 1.配合总目标达成任务的主要目标，权数应不低于25% 2.部门自行设定之次要目标其权数最少不得低于5% 企业总目标的表达范例 效率〈成本下降5%，应收帐款完成全国计算机连线作业，库存周转率不超过三天〉 市场〈市场占有率25%，新开拓50家经销商〉 客户满意度〈自75%提升至85%〉 员工满意度〈薪资水平比同业高15%，收入的1%-2.5%作为员工训练〉 提供最好的服务〈导入新服务制度〉 营业收入〈营业收入成长率大于等于经济成长率的三倍，个人生产值成长率20%以上〉 营业收入组合〈传统事业70%，新事业30%〉 社会责任〈编列环保预算〉 强化及发展独特的能力〈成本降低能力，缩短产品开发期间能力〉 产品领先竞争者〈研发费用占收入的5%-7.5%〉 员工生产力〈每人每年毛利150