员工培训与发展课件第三章培训需求分析.pptVIP

第三章 培训需求分析;一、培训需求分析概述;培训需求分析： 培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。 1.确认绩效差距。 2.寻找原因。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。 3.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。;（二）培训需求分析的意义 1.赢得组织成员对培训工作的支持 2.建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确 3.帮助员工实现职业发展规划 4.为培训活动争取更多的资源;案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 ;案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。 ;案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都??以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来;B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。;（一）培训需求分析的层次;环境 经济 法律;组织层面的培训需求分析;工作层面的培训需求分析;人员层面的培训需求分析;对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标;培训需求分析的误区及原因;三、培训需求分析的方法;（一） 传统的培训需求分析方法;（二）新兴的培训需求分析方法;基于胜任力的培训需求分析模型;基于胜任力的培训需求分析有其独特的优点 1.培训需求分析更精确 2.有助于培训有效性的评估 3.可使拥有能力的人得到正式认可 ;（1）确认一项职务或工艺 （2）把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 （3）把每个任务分解成若干项子任务 （4）确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务 （5）确定完成每项任务和子任务所需的技能。 （6）确定对哪些任务和技能需要进行员工培训;（1）要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑 （2）培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定培训需求。 （3）希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口。;在进行培训需求分析预测以后，对培训需求分析预测的情况进行整理和汇总，形成书面报告。培训需求分析报告不但作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是组织总体培训计划制定前的调研报告。;实践训练