企业如何突破职业化管理的瓶颈.docVIP

企业如何突破管理的瓶颈 尊敬的各位企业老总： 2009年以来，国际金融危机带来的不利影响逐渐显现，对的冲击日益明显。目前，虽然我国经济运行中的积极因素不断增多，出现了企稳向好的势头，但经济回升的基础还不稳定、不巩固、不平衡，国际金融危机的前景还有较大不确定性，外部需求下滑的压力依然很大，使国内一些行业产能过剩的矛盾凸显，民营经济发展面临严峻的挑战影响和制约了民营企业的发展、、 行政管理基础及制度化建设 公司没有一套完整全面的行政管理系统，没有一套全面的管理制度，即便有若干制度，也不过是零零散散，没有形成系统。事无巨细必须都请示老板，典型的“人治”。对已出台管理制度的执行率为20%。 公司有一套系统全面的行政管理体制，有一套涵盖各方面的管理制度，一切事务均有章可循，很多事情不必请示老板，按制度执行即可。 对已出台管理制度的执行率为80%以上。 决策方式 由老板一个人或几个亲信私下决定即可，从不或很少召开正式决策会议，公司的大部分干部被排斥在决策之外。决策从来不经过科学论证。没有正式的决策文件，决策之后又经常出现变化。 大部分决策都在正式会议上讨论决定，各部门主管充分参与决策的过程，必须经过若干次反复讨论，有时候还要进行专家的科学论证。并且形成书面决议书。一旦决策之后，一般就不会改变。 企业内部 沟通方式 公司各部门之间沟通频率低，沟通很少采用正式会议的形式，形成决议之后也很少以书面形式传达给相关部门，无法形成可追溯性。沟通方式大都呈现出一种随意性、易变性 。每次开会所讨论解决的问题都是过去无数遍讨论过的老问题，由于一直没有得到解决，所以每次会议都要重复继续讨论。 公司各部门之间的沟通频率高，沟通大多采用正式会议形式，形成决议之后大都以书面形式传达给相关部门，形成一种可追溯性。 每次开会讨论解决的问题大多是新问题，凡是会议决定的事情，都能够立即加以解决，并且见到效果。 工作效率及 执行力 工作中出现问题之后久拖不决，即便是形成解决问题的决议，也很难真正执行到位，很少有人去检查执行结果。 出现问题后立即开会解决，形成决议后立即执行到位，有专人去检查执行结果，对于执行不力的部门和人员进行处罚。 企业组织纪律 企业内部 团队配合状况 各部门之间配合度差，团队精神差，永远争吵不断，互不买帐，本位主义强，每个部门只考虑本部门的需求，根本不管其他部门。公司各部门干部很少从全局利益考虑问题。 各部门配合良好，工作中出现争吵之后能够妥善解决，每个部门主管除了考虑本部门的问题之外，也能够站在其他部门的角度考虑问题，团队精神良好。 管理体制及组织系统模式 各部门独立运作，大而全小而全，如同农村的各家各户作业模式，部门之间缺少横向联系，公司缺少整合机制和计划统筹部门，资源浪费严重，得不到整合。 管理体制按现代企业制度进行设计，有科学合理的部门横向联系机制，有强势的计划统筹部门，人力物力资源得到充分整合，各部门之间是一个巨大的横向联合体。 企业运作方式 救火队型、应变型，头痛医头、脚痛医脚，各部门主管一天到晚忙于处理各种眼前发生的火烧眉毛的问题，根本无暇他顾。 预先策划型、制变型、一切工作都从体制和机制入手，讲求设计和方法，公司没有“救火队”。一切都有条不紊。 工作计划的稳定程度及工作展开方式 工作计划出台十分草率，经常改变，经常是朝令夕改，计划永远没有变化快。 大部分工作展开之前都没有计划表，全部由老板和各部门主管随意决定，某项工作形成决议之后，与该工作有关的大部分人都不知道该工作的目的、意义、标准及具体要求。 工作计划出台十分慎重，一旦出台，就不会轻易改变，一直按照原计划推行到底。 所有工作展开之前都制定出详细的推进计划表，并下发到各相关部门，与该项工作有关的所有人员在工作展开之前都清楚地知道它的目的、意义、标准及具体要求。 出现危机后的解决方式 出现重大质量事故或人身伤害事故之后，全公司轰轰烈烈的处理一番，大会开小会讲，声势浩大。一阵表面热闹之后，一切又恢复往常的模式，没有任何实质性的改变，一段时间之后，同样的事故还会卷土重来。 出现重大危机事故之后，各部门主管坐下来根据问题原因找出若干条具体的解决和改善方案，明确具体责任人，然后实实在在的落实到位，并且跟踪检查，防止出现执行真空。同样的事故不会再出现第二次。 组织结构 组织内部存在多头领导的问题，造成指挥链不顺畅，导致下属各部门人员无所适从。 组织内各部门权责利分工不明确，常发生有责无权或有权无责的现象，导致诸多管理问题的发生时无人负责，相互扯皮的现象。 公司组织架构未能有效合理的进行整体安排，各部门主管按自己的方式进行部门内的组织分工，导致组织层级不统一，职等职级体系紊乱。 职位体系与人员配备不完全符合公司管理现状、发展目标和市场运作的需求，导致某些部门的职责与绩效未能发