KPI目标管理讲座.pptVIP

讲授：韩 芳 * * 目录 定义 考核方法 个人KPI责任考核 个人表现考核 KPI激励考核 IE工作改善提案考核 时效管理考核 人事行政考核 工作晤谈 定义: KPI：Key Process Indication （即企业关键业绩指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。） SMART原则: S（Specific）：代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标； M（Meaxurable）：代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以莉得的； A（Attainable）：代表可实理，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R（Realistic）：代表可实现，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T（Time bound）：代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 考核方法 1、 目标达成率与薪金挂钩，依照1、7、2原则，即各部门中10%为A等，70%为B等，20%为C等。 ? 2、考核为每月3日开始，部门相关资料于8日交至KPI小组，KPI小组于每月15日审核完成。 ? 3、考核累计分由以下部分组成：个人KPI责任考核分（满分64分）、个人表现考核分（满分16分）、KPI激励分、IE工作改善提案分、时效管理扣分、人事加权分。 个人KPI责任考核 1、 个人于每月底填写《---月工作计划表》，依工作的重要程度确定权重（总值为1），并于月末前两天上交直线主管。 2.? 直线主管依《---月工作计划表》，综合考虑其可行性，选定其中的计划导入KPI指标，相应的权依实际情况进行修订，并且KPI指标不低于5个多于10个，最后送呈二级主管核定，月底完成。 3.? 直线主管依选定之KPI指标，建立〈目标责任中心个人KPI责任考核表〉，比重依1.2中修订之权重不变。 4、 ? 下月1日，《目标责任中心个人KPI责任考核表》先由个人自评，再送直线主管审订。最后登录至《目标责任中心个KPI绩效考核单》并送呈KPI小组。 5、 计分方法：每项指标总分分值为64分，未达成一律以0分计算。每项达成指标的得分为64*权重，然后各达成指标的得分进行汇总为个人KPI责任考核得分。例如：张三KPI指标项目分为指标1，权重30%，指标2，权重25%，指标3，权重20%，指标4，权重15%，指标5，权重10。其中指标3未达成，则其总得分为：64*30%+64*25%+64*15%+64*10% 51.2 个人表现考核 1、 各部文员于每月1日发《目标责任中心非主管人员表现考核表》于干部，干部依个人实际表现进行自评,对于打分满分的项目要简要说明理由 2、.直线主管于2日对《目标责任中心非主管人员表现考核表》对员工进行审核，二次评价。 3、最后呈二级主管核准。 4、《目标责任中心非主管人员表现考核表》中各考核要项分1—5分，总分为80分，最后得分*系数0.2为最终得分。 5、个人自评与主管评定分数有差异时，以主管评定为准，两者评分进行平均得出合评分。然后登录至《目标责任中心个人KPI绩效考核单》并送呈KPI小组。 6、主管在进行评定时，一定要客观，不能存在“近因效应”及“晕轮效应”等主观意念,对于有差异时需作出客观的理由说明。 KPI激励考核 1.部门需另一部门工作协作时，向该部门开出《内外交请办联络单》，经总经办审核，一式两联，一联送KPI小组登录编号。 2.受文部门若如期按质协作完成工作，单据返交KPI小组验证事实后,则给予受单当事人及直线主管进行激励加分，分为0.5、1分。如若受文部门对交办事项存在异议，可向KPI小组提交意见，由KPI小组评定后将决议返回发文单位和受文单位。 3.若开联络单未果，开单当事人立即开出《知识防错提醒单》，一式三联（一联开单当事人存档，一联送KPI小组留底评分，一联送受文单位），呈直线主管审核，二级主管核准后，送KPI小组登录编号，再呈企划室审核。后经受文单位文员呈至受文单位主管，由受文单位主管确定受单当事人处理。 4.日常工作中发现的异常事件，开单当事人立即开出《知识防错提醒单》。（作业方式同3.3） 5.当受单当事人接到〈知识防错提醒单〉，确认情况属实，则予以受单当事人及直线主管各扣1、0.5分。开单当事人及直线主管各加1、0.5分。 6.当受单当事人接到《知识防错提醒