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业务管理模式设计 业务管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型 操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位 操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系 战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队 战略型管理模式的采用强化了下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 针对总部对事业部的管理，结合公司的发展战略及现状，我们设计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式 XX建议，南海发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式，而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式 事业部对下属控股公司的操作管理模式通过如下方式实现 业务管理模式设计 为了实现对下属业务的战略操作管理，我们对公司总部职能定位的建议如下 总部职能描述 总部职能描述 总部职能描述 业务管理模式设计 总部和事业部关键权限划分 总部和事业部关键权限划分 总部和事业部关键权限划分 总部和事业部关键权限划分 总部和事业部关键权限划分 总部和事业部关键权限划分 设计思路 总部职能定位 总部与事业部集分权划分 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 关键人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理 各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 公司与下属 业务单元的关系 发展目标 管控手段 应用范围 组织结构（举例） 特征分析 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的质量、生产等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 公司总经理 技术 营销 财务 人力资源 下属业务单元总经理 生产 战略 信息 销售 综合 财务 人事 业务部门 行政控制与服务部门 生产 操作型管理模式的特征 实施操作型管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，职能部门功能完善 下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 强化化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系 组织结构（举例） 特征分析 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -总部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导 -总部通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 -此外，人力资源、信息、法律/税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属业务单位总经理进行考核，但考核一般不涉及其职能部门 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权 财务 人事 行政 营销 信息 生产 公司总经理 战略控制部 财务部 人力资源 法律/税收 行政 规划与监控部门 服务部门 战略 规划 下属公司总经理 战略型管理模式的特征 实施战略型管理模式需要的转变 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级 强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能 人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下属业务单元提供专业服务 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险，强调共享资源和培育核心竞争能力 目标 总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、经营协调中心及监控中心 事业部定位为特定行业运营管理中心 与事业部的关系 比较适合于南海发展这样的下属业务相关度比较高，又需要灵活经营和大力拓展的企业 优点 主要通过战略规划、经营计划及预算进行管理，对业务的关键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力资源等）