【绩效管理】爱立信：奖金与目标接轨.pdf免费

爱立信：奖金与目标接轨 爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要 作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公 司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。 爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖 金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益 者一般为对公司起关键性作用的人，而不是以职务高低论行赏。 在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标接轨。公司业绩与员 工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司 的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60 ％，对 于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一 般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和 有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突 出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20 ％。 爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到 良好，可能有5 ％到10％的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5 ％的员工确实达不到目标。 对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者 有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职 务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立 信对每个职务的薪金都要立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非 为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上 下限的差异为80 ％左右，关键职务可能会达到100％，而比较容易招聘的 职务可能只有40 ％的差异。 每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标 来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了 100 万元的广告费，达到了什么样 的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调 查通常通过一些第三方公司来做。 爱立信对员工进行绩效考核，每个工作岗位的绩效考核指标一般都 有硬性指标作为考核的依据。爱立信的绩效考核指标的设定，一般采用 可以量化考核的硬性指标，有利于将员工的绩效与“业绩”进行挂钩。 而爱立信的薪酬设计结构包括了基本工资、奖金、补贴和福利，其中奖金是激励员工绩效的 主要手段，这种奖金与绩效目标相挂钩的方式有效的将员工激励与企业业绩目标相统一。 奖金与目标相挂钩的薪酬激励方式，还应该注意以下几点： 1、奖金在总的薪酬中的比例应该有一定得上限，如果奖金的份额过多，成为影响员工 工资的主要因素，那么将造成员工只追求个人眼前利益、忽视企业总体发展目标的现象。 2、奖金应该针对不同的岗位特点和相同岗位员工能力的特点，区分奖金等级。