【绩效管理】通用电气的考核秘笈：脚踏实地.pdf免费

第1 页 通用电气的考核秘笈：脚踏实地 纷繁复杂的绩效考核指标，是否就能够完全考察员工的表现？完美的考核表格，是否能够 高效运作？作为企业界管理模范的通用电气公司，到底是如何对员工进行考核的？而它的考核 投入产出比又是如何？下面让我们一起一探究竟。 【关键词】价值观考核 投入产出比 六个希格码 360 度考核 通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为： 全球最受推崇的公司( 《财富》1998，1999，2000) ；全球最受尊敬的公司( 《金融时报》1998， 1999，2000) ；全美最受推崇的公司( 《财富》1998，1999，2000) ；美国最大财富创造者( 《财富》 1998，1999，2000) ；最大100 家公司首位( 《商业周刊》1998，1999，2000) ；世界超级100 家 公司首位( 《福布斯》1998，1999，2000) ；而通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “世纪经理人”。 通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE 的考核制度则是其管 理典籍中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE 考核秘籍的重点所在。 通用(中国)公司的考核内容包括 “红”和 “专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是 考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的 结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 年终目标考核的四张表格 前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第 二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第 三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一 年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能 要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪 些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮 助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表 达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的 自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必 须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话； 如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在 相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用 人力资源专家——华恒智信 第2 页 考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二 年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合 考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果 在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据 考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、 达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招 聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综 合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员 工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、 加薪等发展的机会。 考核的时间 全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给 予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有 这些因素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人 能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观 “确立一个明确、简单和从现实出发的目标， 传达给所有人员