组织行为学课件【完整版】284p.ppt

组织行为学 高情境文化与低情境文化 中国人 韩国人 日本人 越南人 阿拉伯人 希腊人 西班牙人 意大利人 英国人 北美人 斯堪的纳维亚人 瑞典人 德国人 高情境 低情境 3、文化指南 （1）在没有证实相似性之前，先假设有差异； （2）重视描述而不是解释或评价； （4）设身处地； （5）把你的解释作为工作假说。 第十一章 领导及领导问题 第一部分 领导理论 领导是一种能够影响一个群体实现目标的能力。 管理与领导 管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。 领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。 一、特质理论：研究者认为，优秀的领导者具有一些与众不同的特质，有的人归纳为：雄心和精力、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧及与工作相关的知识。最近还有高自我监控者。 结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证其必然成功。 特质观点的局限性： 1、并没有普遍适用性的特质可以在所有情境中预测领导力； 2、相对于强情境而言，特质对行为的预测在弱情境中更有效； 3、在分离原因与结果方面的证据尚不明显； 4、在预测有效领导与无效领导之间的差异方面，特质在预测领导的表现方面效果更好。 二、行为理论 （一）俄亥俄州立大学的研究 1、结构维度：指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。 2、关怀维度：指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。 （二）密歇根大学的研究 员工导向的领导者被描述为重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术 团队与群体有什么不同 在工作群体中，成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定完成的是需要共同努力的集体工作，他们也不一定有机会这样做。工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效大于个体绩效之和。 在工作团队中，通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。 工作群体与工作团队的比较 共享信息 中性（有时消极） 个体责任 随机的和不同的 集体绩效 积极 个体责任与共同责任 相互补充的 工作群体 工作团队 目标 协同作用 责任 技能 团队的类型 问题解决团队（problem-solving teams）。团队一般由来自同一部门的5-12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产率、改善工作环境等问题。 在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议，但这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 在上世纪八十年代，应用最广的一种问题解决团队是质量圈，这种团队由承担共同职责的员工及主管组成，一般为8-10人。他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。 自我管理团队（self-managed work teams）。通常由10-15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。他们的责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚至可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。 自我管理型团队并不象我们设想的那样好，有时还会使缺勤率和流动率更高，它受情境变化的影响更大，文化因素也会影响到团队的效果。 交叉功能团队(cross-functilnal teams)。这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。 交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，它激发人们采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。 虚拟团队（virtual teams）是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。他们使员工在“线上”进行合作。 虚拟团队与面对面活动的团队之间主要有三个差异（1）缺少副言语和非言语线索；（2）有限的社会背景；（3）克服时间限制和空间限制的能力。 虚拟团队可以完成其他团队能够完成的所有工作----分享信息、做出决策和完成任务。