《绩效考核结果的运用》培训课件.ppt

绩效考核结果的运用 案例：绩效考核完成后该做些什么？ 每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。 绩效考核结果的运用 第一节 绩效改进 绩效改进的指导思想 绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 绩效改进的内容包括： 绩效诊断 绩效改进计划的制定 绩效改进计划的实施和评价 一、绩效诊断与分析 绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。 在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。 诊断绩效问题的思路 诊断绩效问题的思路 绩效诊断表 二、绩效改进计划的制定 1.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。 2.考虑解决问题的途径 员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。 主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。 3.制订绩效改进计划 一般绩效改进计划的主要内容包括： 三、绩效改进计划的实施和评价 在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。 绩效改进计划的评价 绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。 员工绩效与招聘和职位晋升 外企招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。柯达公司认为人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达公司强调领导人才要从内部寻找，并且要依据员工以往的绩效考核结果，久而久之，就在生产一线形成了一个人才库。 其实，每当企业内部有主管职位出现空缺时，如何从内部升迁，往往令管们相当头疼。现实中，许多企业提升某人的理由，往往可能是因为他的技术是最纯熟的，或者资历是最老的。而对于该项职位所要求其他条件，诸如判断力、沟通技巧、决策能力等，一般都不在考察之内。事后人们会发现，技术纯熟的人才虽然的确可以更好的协助主管执行任务，可以作为选择人才的标准之一，但是，仅有纯熟的技术的人才却不一定能成为一个称职的主管；而员工的资历则更是与管理能力毫不相关。更合理而实际的人员选拔，应该是参照综合性的绩效考核结果，再结合对所空缺职位特征的分析把握而进行的。 员工绩效与招聘 绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。 在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。 某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开发都没有成功。 针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技术部经