BMGI某光电六西格玛-1.pdfVIP

Six Sigma 案例研究 某光电厂六西格玛推行经验分享 我们唯一成功的是R D 的主管愿意尝试DFSS课程(Robust Design, Tolerance Design)来改善设计上 的问题 ，与BMG共同努力1年半后，六西格玛活动终于获得总经理的重视，列为公司改革重大活动 ，并宣 布全公司推行六西格玛活动 六西格玛是以顾客的观点来定义质量 ，倾听顾客的声音(VOC, Voice Of Customer) ，包括内部及外部顾客 ，定义出关键的质量特性(CTQ, Critical To Quality)做为目标。持续改善关键质量特性的变改善的异 ，要改善到什么程度才 叫好?我们所用的衡量指标就叫做标准差( σ, sigma) ，标准差是变异程度的测量 指标。 西格玛最早起源于1980年美国Motorola公司所提出的概念，其目的在改善制 造产品质量并以零缺点为目标 ，当时并没有把这样的理念发扬光 ，一直到 1995年奇异公司把 格玛应用并落实在服务及制造单位 ，同时创造了获利提 高50%的奇迹 ，从此受各行各业经理人肯定，但多数经理人仍处于既爱又怕受 伤害的阶段 。 在管理层的支持下可说是水到渠成，快速的展开了 推动计划、推行组织、课程规划。推动计划中描述 组织在推行任何活动时，须配合执行的单位会产生质 六西格玛的愿景并包含短、中、长期阶段计划。推 疑，大部份会安于现状而产生排斥，而他们最担心的 行组织之成立目的在于监督/执行活动任务(图一)， 某光某光电电厂厂六六标标准准差差推推行行经经验验分享分享 就是：这个工具适合组织运作吗?会不会增加我工作 诸如:监督主管、基础建设的相关单位、各中心干 的loading?它和我们现有的活动有什么不同?如果在推 事 都需要纳入组织中。课程规划则分成基础建 动前无法有效排除这些人的声音那么正式推动时就会 设、盟主训练、各类项目训练三类，基础建设目的 造成阻力。这就是六 格玛所讲的VOC，所以推行单 是营造成功六 格玛的环境，盟主训练就是CEO表 位在推行前必须先了解老板的期望同时也要了解配合 达执行的决心，凝聚所有厂/处长以上主管的共识， 执行单位的意见。 同时从策略、KPI展出今年要完成的项目，并给予这 些项目成员适当的训练及辅导。 就此案例的企业来说，推行六西格玛的动力来自内部 和外部，外部则来自Dell, Samsung客户的要求；内部 比较特别的是并非一开始就由上而下展开活动，而是 先在单一厂区试办，有了成效后再全面展开，原因是 新厂量产后良率及产能提升瓶颈无法突破，于是成立 了第一期的DMAIC项目班，在BMG顾问的指导下边 学边做完成7个项目，共节省了4.8亿，接下来继续进 行第二期DMA IC项目，同时希望此活动能推展到其它 厂区，令人沮丧的是六西格玛方法及这样的效益并没 有得到其它厂区主管的青睐，我们唯一成功的是R D 的主管愿意尝试DFSS课程(Robust Design, Tolerance Design)来改善设