优秀经理如何选拔人才.ppt

* * 深层探究（剥洋葱/漏斗技巧） 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否…… 结果 * * 深层探究（剥洋葱/漏斗技巧） 你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？ 为什么？ 你究竟如何做的？ 还有谁参与？ 你的角色/作用是什么？ 你当时怎么想的 （按思路顺序）？ 你的感觉是什么？ 在这期间还有什么重要的事发生吗？ 最后结果如何？ 你是怎么知道这个结果的？ 还有什么要补充吗？ * * 一般提问步骤 起点1，针对行为的情境和任务部分提问。 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 起点2，针对最成功之处提问。 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 起点3，针对最失败之处提问。 常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”，“你又是如何克服的”等。 起点4，针对行为的结果提问。 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。 * * 4.3.4 如何听取行为面试的回答 关键之一： 阐述明确 注意非行为特征的描述 关键之二： 阐述完整 注意事件描述完整性- STAR 关键之三 ：证据确凿 注意是否得到判断其胜任程度的足够证据 * * 关键之一 ：阐述明确 注意非行为特征的描述——假行为 四种典型的假行为事例 1、不完整的叙述 2、含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 经常、有时、常常等 3、个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 4、理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 * * 含糊——跟进 我大部分时间都能够应付所需处理的工作 一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人 一般来说我自己虽然忙，但我仍然乐于帮助别人 这个办法效果很好 你怎样做才可以应付所有的工作 请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程 你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？ * * 主观——跟进 我相信为客户额外尽力是值得的 我肯定我所做的工作比我的本份多 我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响 即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法 请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验 请讲述你在哪个项目中做了什么工作 请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？ 请告诉我你提出这种建议的例子吗？ * * 不切实际——跟进 那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么 如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工 当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法 可以告诉我你应用这个原则的情况吗？ 你曾经处理过表现欠佳的员工吗？你是怎样做的？ 你在那次会一种采取了什么方法？ * * 关键之二： 阐述完整 注意事件描述的完整性——是否是一个完整的STAR S Situation T Task A Action R Result * * 关键之三 ：证据确凿 注意是否拿到足够证据以判断其适合本岗位的等级程度 * * 4.3.5 行为面试问题之忌讳 理论/假设问题 ד你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” √“请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 ד和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的” √“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ” * * 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ * * 注意： 问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 * * 五、行为面试结果的评估 辨识完整的STARs 将收集到的STARs按素质维度归类 辨识有效的STAR和无效的STAR 评估对每个STAR的重要程度 每个维度对最显著的STAR打分 交流和定分 确定人选 * * 总 结 一个人过去的行为能预示其未来的行为——行为面试就是通过了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。 ——行为面试的理论基础与目的 行为面试的过程