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资源分享：建立面向流程的考核体系 你说：怎么建立面向流程的、系统的、全面的考核体系呢？ 我说：破门而入，不求全求多，关键是要面向流程解决问题。 借用“破门而入”这个表述是想阐明：面向流程的、系统的、全面的考核体系，对于绝大多数的中国企业而言，还为时尚早。原因在于人力资源部门将建立系统的、全面的考核体系视为份内的事，但很少有HR主管熟悉流程，并且认为建立面向流程的、系统的、全面的考核体系迫在眉睫，相反很多HR主管并不知道流程是什么，和他们天天做的职位设计/绩效薪酬有什么关系。 因此，面向流程的考核更多应该关注“怎么切入”、“怎么快速见效”、“怎样才能不是为了考核而考核，而是让流程变得更好”。那么，“怎么切入”、“怎么快速见效”呢？我们提供以下八步法： 明目标：企业开展流程考核的实实在在的目标是什么？ 如果是为了促进流程的持续改进，就先不用“考核”这个词，而是找出需要紧迫优化的流程，记录这个流程的表现情况。要在记录中发现问题：这个流程什么时候表现好、什么时候表现差，影响的因素是什么，分析问题找到改进方法。 如果是为了解决上下游不同部门的扯皮、割裂和不配合的问题，就要找到跨部门协同问题严重的关键流程，在流程中的上下游不同部门之间签订SLA（服务水平协议）来考核；或者各部门公开对其他上下游部门的实行内部承诺，并且明晰提出要求其他部门做出什么承诺，对承诺进行显性、定量、公开和实时化IT统计、持续化制度化跟进整改。 如果为了提高客户服务质量等企业的关键业绩指标，要找到和这些关键业绩指标相关的内部流程，分析这些流程涉及哪些部门哪些岗位？各部门各岗位是如何影响这些指标的？提高这些指标的关键点在哪里？由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效开展？整个工作的持续动力在哪里？八步法建立管面向理流程在的考线核体系。 如果是为了保障流程的执行落地，需要找到关键流程，梳理流程的关键控制点，找到流程的责任人和关键控制点的责任岗位，结合流程审计持续的监测，对执行情况进行专项的考核。 可能还有其他很多触发因素，总之找到目标，以终为始的开展流程考核工作，以确保流程考核能落到实处。 筛流程：就是对哪些流程去考核？基于前面讲的目标，选择关键的流程。 可以先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程，完成整个流程绩效管理闭环再逐步扩大范围，以积累经验控制风险。 设指标：设置哪些面向流程的KPI指标来对流程运行情况进行衡量？ 流程的绩效指标，不要太复杂，要找到简洁、有洞察力、面向最终产出的整体目标，而不是各部门的指标。 选对象：即找到流程绩效指标的负责人。 没有人会主动对流程绩效的指标负责，所以在制定流程绩效指标之前，必须找到合适的负责人。这个负责人要有足够的授权和魅力，能够领导、组织其他部门，综合运用各部门的资源。 定标准/目标值：即这个指标应该达到多少才算正常、达标。 在确定了流程考核推进思路和步骤后，确定指标的标准/目标值则成为真正推进流程考核的关键。好的标准要符合SMART原则，即具体的、可量化的、可实现的、切合实际的，最后还有很重要一点，要有明确的实现时间，即设置分阶段的改进目标。目标值的确定的前提是对当前的现状值进行准备的衡量。 比数据；采集实际运行值，和目标值做对比，做统计分析。 通常情况下，在对关键节点指标考核时，会面临着如何获取日常运营的数据这一现实问题。我们建议是对于考核对象还是要优先选择信息系统可以支撑的部分。以实现流程考核完全定量化。 出结果：对流程考核结果进行排名、公示。 流程考核的结果，是为了发现谁是先进分子、谁是后进分子，因此可以考虑做出一个各部门/各岗位的排名。具体数据是多少其实都不重要了，这个排名很重要。推进流程考核这个事情的部门和人才可以向一把手去汇报，才可以对各部门有威慑力。 做行动：根据先进、后进情况，提出流程整改/进一步提高的行动计划。 大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点，或者对后期的改进行动减少了注意力，这绝对是一个本末倒置，因为流程绩效考核最核心的目的不仅是衡量过去，更重要的是促进未来的改进，通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。 经过多年人力资源管理的系统研究与咨询实践，专业的人力资源咨询公司华恒智信认为为了使绩效管理的过程运行有效，并对业务起到实质上的推动作用，绩效管理必须要融入到企业日常的运营流程中。具体来说，就是要把绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。绩效管理、经营计划与控制、预算管理不管哪方面来讲，对落实企业经营目标都是非常重要的，它们确实是公司运营的三条管理主线。我们不仅需要把这三条线的工作做细做实，而