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第二章 經營策略分析 第1節　產業分析 第2節　競爭策略分析 第3節　經營策略分析與後續分析之關聯 產業結構與獲利性 1.1競爭密度 1.2相對議價力量 1.3產業分析實例－個人電腦業 1.4產業分析的限制 1.1競爭密度 　一、競爭驅力1：現有公司間的競爭 　二、競爭驅力2：新進入者的威脅 　三、競爭驅力3：替代品的威脅 現有公司間的競爭： 　1.產業成長率 　2.競爭者集中度 　3.差異化程度與轉換成本 　4.規模/學習經濟與固定對變動成本比率 　5.產能閒置與退出障礙 新進入者的威脅： 　1.規模經濟 　2.先佔優勢 　3.通路與關係 　4.法律障礙 替代品威脅： 　　　威脅的強弱決定於競爭產品間的相對價格與效益，以及消費者的轉換意願，替代品的效益/價格比越高、消費者轉換意願越高，被替代成功的機率即越高。 1.2相對議價力量 　四、競爭驅力4：顧客的議價力量 　五、競爭驅力5：供應商的議價能力 顧客的議價能力： 　1.價格的敏感性 　　當產品沒有差異性，轉換成本又很低時，買方的價格敏感度比較高。 　2.相對議價能力 　　除非顧客擁有很強的議價能力，亦未必能如願地以較低價格買進。 供應商的議價能力： 　　　當供應商只有少數幾家時、當替代品很少時、或是當其重要性很高時，供應商的議價能力自然較大。 1.3產業分析實例：個人電腦產業 　　以1993 Compaq公司及其所屬的產業－IBM之PC製造業為例子。 　一、競爭密度：較高 　二、相對議價能力：較弱 　三、分析推論：本產業的獲利能力在未來短期內不太可能大幅改善。 1.4產業分析的限制 　　　產業分析最大的限制在於產業範圍定義不易。正確的範圍定義，有賴分析師對整體產業的瞭解。 2.1競爭優勢來源 2.2競爭優勢之獲取與維持 2.3競爭策略分析實例－Compaq公司 2.1競爭優勢來源 一、競爭策略1：成本領導 二、競爭策略2：差異化 一、競爭策略1：成本領導策略 採取成本領導策略的公司，所有的管理核心都放在嚴密的成本控制上。投資具效率規模的廠房、可以降低製造成本的產品設計、力求製造費用最小化，而不太願意投資風險較高之研究發展。 二、競爭策略2：差異化 採取差異化之廠商，為有別於其他競爭廠商希望達到： 1.找出顧客真正重視的特性構面與需要； 2.能以獨特的方式滿足顧客需要； 3.所耗費成本須維持在顧客所願支付、所能支付的價格水準下。 2.2競爭優勢之獲取與維持 選定競爭策略後，欲取得競爭優勢，廠商必須具備必要的執行能力並使策略持續下去。兩種策略都需要公司投入必要的承諾以獲取核心能力，並以最合宜的方式架構其價值鏈。 2.3競爭策略分析實例：Compaq公司 Compaq公司的競爭策略係以「低成本策略」迎戰IBM，同時又投資創建品牌，建立高品質、服務好、新產品推出能力強之形象，有別於其他相容之PC廠商。 經營策略分析與後續分析之關聯 1.進行會計分析時，對會計政策與估計之評估，須檢視其是否與經營策略一致。 2.進行橫斷面財務分析時，不同策略型態所呈現出來的財務型態，在先天上即有所不同。 3.不同策略型態下，有不同的關鍵財務變數，所注意的層面並不同。 4.經營策略分析有助於前景分析。 * * 現有競爭 產業成長率 產業集中度 差異化程度 轉換成本 規模/學習經濟 固定/變動成本 閒置產能 退出障礙 新進入者威脅 規模經濟 先動優勢 通路障礙 網路關係 法令障礙 替代威脅 相對價格與效益 顧客轉換意願 競爭密度 產業獲利能力 議價能力 顧客議價能力 轉換成本 差異化 產品對成本或品質之重要性 買方數目 單一顧客購買量 供應商議價能力 轉換成本 差異化 產品對成本或品質之重要性 供應商數目 單一供應商購買量 圖2-1產業結構與獲利性 創造競爭優勢之策略 成本領導策略 規模與範疇經濟 效率生產 簡單化的產品設計 較低的投入成本 低成本通路 低度R＆D或品牌廣告 嚴密成本控制 差異化策略 優越品質 產品多樣性 優良顧客服務 彈性供貨系統 品牌形象投資 R＆D投資 注重創意與創新的控制制度 競爭優勢 核心能力與關鍵成功因素之配合 　　　價值鏈與策略活動之配合 　　　競爭優勢之持久性 圖2-2 創造競爭優勢之策略 *