2011全面风险管理报告说明会4.pptVIP

五、组织开展风险评估、编写年度报告的流程 * * 谢 谢！ 风险层级的关系 三级风险： 定义说明：由于XXX(某种情景、条件、假设）的原因，产生XXX后果，导致企业目标受到影响，无法按预期实现。 识别原则：应力图完整（完整性），对目标的影响、重要的变化因素（内外部） 命名原则：原因和结果，遵循重要性原则和一致性原则 * 企业风险 企业风险：未来的不确定性对企业目标的影响 * 正负两面性 不确定 与企业目标相关 关乎未来 风险的特征 风险管理的流程 * * 5.进行监督与改进。 风险管理基本流程 1.我们面对的内外部环境如何？ 风险评估 风险管理策略 风险管理 解决方案 监督与改进 初始信息 2.我们要面对哪些重大风险? 3.应当采取哪些应对策略? 4.怎样实施具体方案。 分析讨论会和访谈 分析讨论会 目的——就重大、重要风险及风险应对策略、方案等问题达成一致。澄清见解上的分 歧，提出敏感的或以前未认识到的问题，促进不同责任领域间的沟通交流 成员——公司高级管理层成员，了解全公司合规、信息技术、市场营销或者其他活动的人员，这些活动都对公司的核心使命具有至关重要的作用 内容——召开风险讨论会之前，需要先通过面谈采访、风险调查和/或审阅相关文件等工作，缩短风险清单，把拟讨论的风险数量控制公认的重大风险范围内。 结果——风险排序，形成风险地图或风险评估报告。 访谈 对利益相关者进行采访调查，以查明潜在的事件，并把伴随的风险按轻重缓急排序 对未来潜在事件了解得更多、更深入 * 风险应对策略 * 回避 通过预防未来可能 发生的潜在事件 而消除风险 剥离/终止：出售、清算或分立某产品类别或业务等措施剥离资产/通过重新确立目标、 调整战略和政策的重心或者改变资源配置方向，终止某些活动 禁止：通过适宜的企业政策、风险限额架构及标准，禁止从事风险性大的活动、交易， 或产生财务损失和资产敞口 锁定：提高业务发展和市场扩张的针对性，避免追逐偏离战略的机会 筛选：筛选替代的资本项目和投资活动，规避低收益、偏离战略或高风险的行动计划 分散：把财务、实物或信息资产散布在不同地域，降低灾难性损失的风险 控制：通过内部流程或行动将不利事件发生的可能性降低至可接受水平(由管理层 风险容忍度而定)，从而控制风险 响应：通过制定行之有效的计划，授权合适人员进行决策，定期地测试和实施 （必要时）计划，对明确界定的或有事件做出响应 降低：减少会诱发风险的各种活动的业务量 多元化：使公司经营模式中的财务、实物、客户、员工/供货商和组织资产的持有 状况实现多样化。 降低 通过实施一些政策 和程序，将风险 降低至可接受水平 风险应对策略 * 分担 将风险转移给有承担 风险经济实力的、 独立的交易方 保险：根据明确的风险战略，按照成本效益的原则，同具有财务承受能力的 独立方签订合约，达到保险的目的； 再保险: 如果有再保险方案的话，通过与其他保险公司签订合约，降低投资 组合的风险敞口度； 对冲: 通过进入资本市场、改变业务活动或进行新的借贷来对冲风险； 证券化：借助有效的定价机制，进入资本市场，同潜在投资者达成交易，从 而将风险证券化； 转移：通过建立联盟或合资企业，把投资新市场和新产品的风险和回报转移出去； 外包：把非核心流程外包出去(只有当风险也随合约转移时，这种方法才可行)； 补偿：通过与有财务承受实力的独立方签订风险分担合同，补偿风险。 承受 将风险维持在 目前的水平 保持：不采取任何进一步的行动，将风险保持在目前的水平 风险评估的方式 * 自 上 而 下 步骤 由高级管理层和董事会根据企业战略目标识别出影响目标实现的潜在因素 根据这些潜在因素的根源，识别相关风险点 相关业务部门对风险点进行进一步细分，分析子风险成因、特性和影响程度 统一各风险、子风险的定义 优点 较为快速地认定重大风险 风险管理项目围绕着企业战略逐步开展 缺点 识别风险不够全面，流程层面的风险可能未被识别 风险评估的方式 * 自 下 而 上 步骤 全面开展风险识别和评估工作，各业务部门均参与 各业务部门沟通跨部门的风险，修正风险评估结果 排序风险重要性 高级管理层和董事会讨论、分析重要风险领域，并确定需要优先关注的高风险 优点 较全面地识别风险，降低了未被发现的重要风险的可能性 多方参与，保证对风险事件的全面认识 提高员工的主动性和风险意识 缺点 参与人对企业战略目标认知不足，识别的风险点不一定对应企业战略目标 识别的风险点太多，但重要程度不够，增加后续工作量 各业务