平衡计分卡在美容美体企业价值管理中的应用研究--以MB公司为例.pdfVIP

摘 要 本文介绍了美容美体行业的现状及本人所在的 MB 公司所采用的现行绩效 考核措施，阐述了美容美体行业管理的不规范性，指出了 MB 公司目前采用的 传统绩效考核措施的缺陷，及其由此使企业价值管理产生的问题。 传统的绩效考核是以可以量化的财务指标为主，主要考核的对象是销售人 员，考核的目的是完成销售任务；对不承担量化指标的后勤部门，考核的内容 是一些定性的工作约束或要求，考核的目的是行政性的管理手段，如升职、调 薪、奖惩、培训等等。现行的绩效考核办法的优点是：由于是对过去的经济活 动进行评价，可获得的数据准确、全面，所以考核结果也较准确，为预测未来 企业的发展提供了可靠的参考数据，这种绩效考核办法看起来很直观，执行起 来也很简单，但有很多缺陷，致使公司价值链各环节的管理出现疏漏，如：组 织内部价值链管理的横向、纵向失衡；考核体系不完善，增加了企业管理的难 度；缺乏整体凝聚力，各部门似一盘散沙；与战略脱节；并未鼓励员工学习与 创新；只注重企业短期绩效，忽略了企业长期需要；只报告上期的事，无法告 知下期要如何改善；对不可衡量的非财务性指标没有考核等。 由于 MB 公司现行的传统绩效考核办法难以从根本上治理价值管理上的漏 洞，并且由于这种疏漏长期未能得到解决，给公司造成了巨大的浪费。 本文分析了 MB 公司的价值链构成及管理现状，介绍了平衡计分卡及其四 个层面的管理对于改善企业的价值管理、战略管理的重要作用，指出用平衡计 分卡进行绩效管理优于单纯的财务指标考核，引入平衡计分卡是非常科学的、 必要的，并且诠释了为 MB 公司总体设计、具体设计平衡计分卡的步骤。 平衡计分卡不仅具有绩效考核的功能，并对绩效考核进行了完善和提升， 它的出现改变了以往传统绩效考核的旧观念，企业价值链的管理得到全面的改 善，不仅可量化的财务指标作为考核的标准，不可量化的非财务性指标也被纳 入到了绩效考核指标中来，使除销售部门以外的其它部门都可以实现可衡量的 量化考核。不仅如此，平衡计分卡强调了财务、客户、内部流程、学习与成长 四个层面相平衡的概念，还将战略管理纳入到绩效考核之中，使公司的各部门、 每一位员工都以公司的发展战略为目标，所有的工作都以实现公司的整体战略 1 为目的。平衡计分卡有很多优点弥补了现行绩效考核的缺陷，如：强调企业各 方面的平衡；通过实施 BSC ，提高组织整体管理水平；使整个组织行动一致， 服务于战略目标；实现组织长远发展；利于组织和员工的学习成长和核心能力 的培养，鼓励创新；克服财务评估方法的短期行为；能有效地将组织的战略转 化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和 理解；不仅考核可计量的财务指标，对非财务指标也必须进行计量和考核。 以MB 公司的实际情况为例，设计平衡计分卡可以分七大步骤：利用 SWOT 分析法对 MB 公司进行系统评价，分析该公司的优势与劣势、机会与威胁,确定 MB 公司发展战略；达成战略共识，制定平衡计分卡实施的时间进度表；战略 地图，定义战略目标；量度及指针，这些指标和目标包括财务的和非财务指标， 定量的和定性的指标，但无论是什么样的指标，均应是可衡量的，否则无法考 核其管理绩效；调整行动方案，各方面取得平衡；绩效评核，对财务指标和非 财务指标进行全面评核；战略回馈，检验、证实和修正业务单位的战略假设。 通过分析 MB 公司的现状及为其设计平衡计分卡，得出结论：平衡计分卡 能够帮助美容美体企业完善绩效考核指标体系；美容美体企业通过实施平衡计 分卡可以提升企业价值及战略地位；将平衡计分卡的理论应用于美容美体业的 标杆企业——MB 公司的价值管理，对行业整体管理水平的提高具有重要意义。 建议 MB 公司在实施平衡计分卡时应特别注意几个问题：实施平衡计分卡前， 应阐明发展战略；实施平衡计分卡应有组织性，而且要保证其实施的效果性； MB 公司实施平衡计分卡需要有能力保证。 以上是经过对MB 公司的经营现状进行分析后、对 MB 公司实施平衡计分 卡的设想，其中很可能会有疏漏之处和不足，欢迎批评指正。 不久之后，此设计方案将提交 MB 公司管理层，希望对公司的价值管理与 战略发展起到一定的推动作用。 针对 MB 公司现在的状况，在实行平衡计分卡的过程中，可