青岛啤酒营销管理模式研究.pdf

摘 要 中国加入 WTO 后为国际资本进入国内市场提供了宽松的环境，国外资本 运用其在管理和市场方面丰富的经验，纷纷加大对中国市场投资，啤酒市场格 局因此发生急剧变化，市场竞争表现出明显的全球化特点。严峻的竞争形势促 使国内啤酒企业重新思考企业未来的出路，一些企业为了生存和发展，通过兼 并、控股、参股等方式引入国际、国内资本，不断整合资源，提高自身的管理 水平，获得了市场竞争优势。 为适应全球经济一体化的发展趋势，保持青岛啤酒“中国啤酒行业领导者 地位”，青岛啤酒率先与当时最大的跨国公司美国百威啤酒建立了战略合作联 盟。以资本为纽带，实现品牌、战略、营销、生产技术、供应链等资源共享， 通过实践交流、潜心磨练，青岛啤酒系统管理整合已初显效果，在竞争中表现 出差异化的营销管理优势。为了培育可持续发展的竞争能力，2007 年青岛啤酒 对营销组织和资源再次进行变革和整合，初步建立了“结构一体化、资源集约 化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。 通过变革青岛啤酒完成了对传统营销管理模式的改造，并取得了明显成效， 但是在转型过程中，也出现了许多“专业化、协同性、一致性”问题，影响整 个营销系统效率，降低它的专业化管理价值。本文通过对它营销管理模式实施 过程的研究，将其存在的问题归纳为以下几个方面： 营销组织体系的障碍表现在组织模式变了，但运行模式没有变，资源得不 到聚焦使用，省级销售组织和总部之间进行资源博弈。营销组织系统没有发挥 整体协同作用，内部之间在交叉区域竞争，资源大量被浪费。在区域运营上表 现出各自独立为战，应对竞争对手时孤军奋战。 营销团队文化的推广与执行表现为宣贯体系不健全，没有明确的文化规划 实施方案，而且营销团队文化在推广与执行上缺少考核机制，没有建立自动运 行平台，还必须依靠领导监督执行，营销文化不能有效落地，新成立的营销组 织缺乏文化积累。 营销理念在执行过程中表现出对理念的理解不到位，在正确理念指导下的规划 措施方案不多，区域之间缺乏实践交流平台。具体问题表现在品牌影响力薄弱 4 地区销售网络质量没有改善，市场开发进程缓慢；品牌、市场、资源不能整合 聚焦，市场在全面开发的同时重点细分市场不突出，资源分散配置导致投入产 出不合理，促销费用与比率居高不下，经营质量没有明显提高。 统一的区域发展模式目前尚未进入全面实施阶段。由于青岛啤酒的品牌影 响力和网络模式在国内地区之间有明显的差异，大客户与微观运营模式具有很 大的独立性，导致“大客户+微观运营”的整合模式没有建立完整的贯标方案， 省级销售分公司在各自区域内摸索前进。 虽然组织变革搭建了销售一体化运营管理平台，各部门围绕各自核心职责 建立专业化岗位，以实现对省级销售组织专业化服务的目标，但从系统运行效 果来看，目前还不具备完全支撑和服务能力，还存在一体化管理推进制度缺陷、 缺少协同机制、工作流程建设滞后等方面问题，导致系统整体效率不高，管理 优势没有明显地转换为市场上的竞争优势。 青岛啤酒在转型过程中所遇到的问题，正如公司董事长金志国所言：“变革是具 有一定的战术风险，不变革将导致企业的战略风险，转型变革的过程就是矛盾 转换的过程”。鉴于青岛啤酒在转型过程中出现的上述问题，要提高其运行质量， 本文从以下几方面提出一些改进建议： 一是优化营销组织体系。建立以营销中心和省级销售组织总经理为成员的组织 变革巡回诊断制度，把诊断问题纳入运营计划管理，进行重点跟踪，并把运经 计划与岗位评估与绩效关联，为运营计划的有效性执行建立刚性制度。完善一 体化运营平台，按纵向一体化要求对销售组织职能授权，明确了营销中心职能。 二是多种措施推进营销团队文化建设。成立营销文化的推进组织，制定营销文 化规划实施方案，并建立营销文化推广的固定渠道、常规渠道、生动化体验渠 道，通过多种渠道活动增强沟通，促进相互之间了解，深化对营销团队文化的 认识，增强各方的认同感、归属感和依赖感，形成文化积累。 三是完善市场巡回诊断制度。市场是检验营销理念落地的客观标准，通过营销 中心、省级销售组织、办事处三级市场巡回诊断，纠正市场中偏离营销理念的 行为，将正确的营销理念贯穿到整个营销组织。营销中心在公司内部搭建多种 最佳实践交流平台，发掘内部优秀的营销实践，将“成功”进行复制，加快营 销理念推