丰田公司汽车召回事件的危机管理研究.pdfVIP

摘 要 科技的飞速进步与信息的全球化使当代企业在迅猛发展的同时，不得不面 临着更多严峻的挑战。一方面，科技进步增加了企业各种产品和服务的科技含 量，从而对企业把握自身产品潜在瑕疵提出了更高的要求；另一方面，企业的 品牌经营处在一个信息披露更充分、消费者维权意识更强的时代，这使得企业 的任何一点失误都会对其信誉造成致命的打击。在这种情况下，企业如何尽可 能避免危机事件的发生，减少危机事件对企业带来的损害，从危机中寻找成功 的机会，是企业管理者应该重视和深入研究的问题。 丰田公司在 2009 至 2010 年的大规模汽车召回事件，就是企业危机管理研 究中具有典型性和代表性的案例。2008 年，丰田超过占据世界汽车市场霸主地 位 77 年之久的通用，首次成为世界第一大汽车生产商，但是转年的大规模汽车 召回却让丰田遭受到了巨大的危机和来自四面八方的质疑。至 2010 年 2 月，丰 田汽车公司先后宣布在全球范围内召回近854 万辆汽车，超过 2009 年丰田全球 698 万辆的销量，成为汽车工业史上最大规模的召回事件。接连不断的召回事件 动摇了消费者对丰田质量的信心，损害了企业的公众形象。 丰田在这次危机事件中采取的不恰当的危机应对方案和具体措施，导致它 遭到全球舆论的质疑、谴责和消费者的强烈不满，成为各方口诛笔伐的对象， 是危机事件全面爆发并升级的主要原因。首先，通过分析可以看到，丰田公司 内部危机意识较为淡薄，缺少危机预警机制，在相当长的一段时间中，公司的 汽车质量问题所引起的召回和投诉都预示着危机可能来临，即使这些案件数量 在不断攀升，丰田始终对种种迹象视而不见，没有及时采取预防措施避免危机 的发生；其次，在危机发生的初期解决问题的最佳时间里，丰田对事件的表态 和反应明显滞后，这也违背了 5S 理论中的“速度第一原则”，使其成为媒体抨 击的重点，也使消费者更加失去对企业的信心；第三，多项事实表明丰田在危 机事件中存在逃避责任、掩盖事实的做法，在危机事件发生的初期，丰田公司 就接连不断地接到消费者的投诉，丰田却采用令人震惊的遮掩手法，误导政府 监管者、媒体和消费者。这种处理方式加深了公众的反感和愤怒的情绪；最后， 这一事件中丰田受到颇多非议的承认错误的态度，违反了危机管理 5S 理论中的 1 “真诚沟通原则”。丰田公司态度的不诚恳忽略了公众的情感因素，不利于化解 企业的危机。 分析丰田公司危机管理问题的原因，可以从企业组织、战略决策、品牌管 理和企业文化四个层面入手。首先，其组织结构及管理制度导致内部沟通不畅； 其次，公司战略决策的制定忽略内外部环境因素；第三，危机管理体系的构建 上有所欠缺；最后，企业文化造成员工危机意识淡薄、沟通困难、企业不愿直 面现实。 企业的危机管理能力的提高是一个综合、系统的工程，需要有企业各个部 门全体员工的配合和参与，以及在实践中的不断摸索和改进，从而找到最适合 本企业的危机管理模式。就丰田案例中如何提高企业综合的危机管理水平，将 危机中企业的损失尽可能降至最低，提出如下几项解决和改进的建议： （1）强化危机管理意识，包括通过内部教育加强管理者和员工的危机意识、 责任意识，通过培训和演习提高员工的危机管理知识，使各类人员明确在危机 发生时，应该采取哪些措施，从而在危机中扮演好自己的角色，尽最大可能避 免危机的爆发或者减少危机爆发后的危害程度。企业全员的危机意识和能力的 加强有助于提高企业抵御危机的能力，有效地防止或减少危机的发生； （2 ）建立危机预警系统，通过扫描企业外部环境和内部环境，对危机的征 兆信息进行捕获、分析、识别和判断，加强企业对危机的预判及预控，即使危 机发生，也可以加快企业对危机反应速度，制定准确的应对方案。危机预警系 统是企业危机预防的长效机制，有利于提高企业应对危机时的快速反应能力， 减少危机带来的损失； （3 ）完善危机管理小组职能，一支由相关人员组建的层次合理、权责分明、 沟通顺畅、保障有力的危机管理团队，可以有效控制危机蔓延和扩散。危机管 理小组承担着制定危机管理计划及方案的任务，还要促进企业内部沟通，同时 要充分重视和利用媒体资源，与其展开良好的沟通合作； （4 ）构建动态危机管理系统，危机动态发展的这一特性决定了企业危机管 理系统必须是动