建筑专题-上海建工的品牌策略.docVIP

北京市聖佳力信投资顾问有限公司 Beijing San Kerie Investment Consulting CO. LTD 上海建工的品牌策略 上海建工的品牌整合问题越来越迫切，需要一个长期的整体策略来考量，这对上海建工可持续发展至关重要。在此列举一些基本的战略方案： 解决品牌的地域性局限 上海建工实质是地方性区域品牌，目前从品牌名字和市外业务量来讲确是如此，这样会影响向外业务的扩展，一定得做出调整，去掉上海二字的地域局限是相当必要的。不论市政府如何看重这个品牌，对竞争力的提升和品牌提升产生了局限，这是不可回避的事实。早调整早主动，早调整代价小些，晚调整代价更大。现在的做法（各子公司改集团）还只是小动作，远未涉及品牌战略的根本问题。 淡化集团品牌，强化子公司专业品牌，按专业品牌重组 上海建工产值规模已超千亿，但竞争对手中国建筑的一个子公司也达到了千亿，发展下去将落后一个数量级，要应对竞争，品牌战略要有变革的思维和变革的决心。 按产业链重组，建设有竞争力专业品牌应是上海建工的重要品牌战略。一个集团最重要的资产是你握有多少最有价值的品牌，妄想一个集团品牌包打天下的时代已经过去，其它市场已进化到了专家品牌的天下，杂家已无竞争力，建筑市场的进化只是时间而已，现在已为时不早。 上海建工具有非常强的实力，具有丰富强势子品牌资源，可以建设多个专业品牌，抢占多个细分市场领导品牌，以获取各细分领域全国市场的最大份额。以此来解决作为号码公司的子公司品牌建设问题，也解决内部竞争的问题，最后单独分拆上市，各自打通资本市场，获取更多的发展资源。 上海一建在超高层建筑领域理应获得第一，定位在超高层建造专家是合适的。 上海二建在逆作法地下工程施工中首屈一指，可否形成独立较有规模的细分市场？ 上海建工各子公司建设像南浦大桥、杨浦大桥、卢浦大桥等非常重要的桥梁建筑，应组建专门的桥梁公司，力争进入全国桥梁领域前列，这个领域会碰到中交、中铁的挑战，如有问题，则通过桥梁领域的再细分（如斜拉桥）以保证取得第一品牌位置。 上海基础公司要树立基础工程专家的品牌定位，抢占全国基础工程第一品牌。 上海机施公司则应瞄准中国最大的机施专业公司。 上海安装公司要瞄准全国第一的安装专业品牌，主要竞争对手中建安装，独立的专业品牌是必须的。 通过重组在住宅、工业建筑某些方面还可形成很强的全国领先品牌。 这些品牌资源不尽快去挖掘，将被消耗浪费，如钢结构、幕墙、精装饰领域，将遭遇激烈竞争，已失去先机，上海建工已无机会。现在最重要的是珍惜还存在的这些机会，整合利用好，加以发扬光大。 这些专业子品牌给予专门的定位后，还应该给予独立的全国性品牌包装，独立的运营系统设计，独立的资源配置。 集团总部最终应是投资控股公司，学习宝洁的品牌策略，按产业链分别定位的独立多品牌要在各自的领域获得全国领先份额的地位。有研究报告指出，世人的生活基本已由10家公司所控制，但普通人并不知道，但对10家公司所控制的各个品牌却耳熟能详，每个中产阶级都在大量使用，这就是品牌的奥秘，品牌竞争最后的恐怖现实，而中国企业家能洞察其真谛的却很少。 随着行业竞争水平的提升，上海建工今后最有价值的品牌不会是集团的品牌，而是各个行业细分领域内领先的各个专业品牌。如领先的甚至是第一份额的专业基础工程品牌、机电安装品牌、机施品牌、超高层品牌等。甚至在品牌推广的时候，集团品牌甚至要故意低调，主推各专业子品牌，这就像宝洁的品牌做法是一样的。 各专业品牌公司内部是事业部制、尽可能扁平化管理。专业品牌公司→区域公司→项目部。这样需要强大的信息化系统支撑。 当前上海建工集团总部不太重视专业子品牌的推广，反而非常重视“上海建工”这个集团品牌的推广，品牌战略上应该有严重问题的。 解决集团公司、子公司通用名和号码公司的问题 上海建工、上海安装、上海基础、上海机施公司等都是通用名，是一个公司无法独有的，缺乏品牌个性，对长期品牌建设非常不利。不仅要去掉上海二字，还要增加品牌特有名字，变成国内专门领域独一无二的品牌名称，这个不能偷懒，取个名字很不容易，但不能因为取名难，就用一个通用名。 一建到七建是号码公司，对建设品牌也极为不利，一定改为专有名词。响亮、专业且独一无二的品牌名称是必要的，否则品牌困境依然难消，品牌时代继续沿用老大、老二、老七排序代表公司名称必定是吃亏的。 按新的品牌战略配置资源、整合运营 按新的品牌战略，对集团企业整个体系逐步进行整合运营，是品牌战略确定后艰难而繁重的工作。困难不在于品牌策略的操作，在于人事关系、利益关系的调整，这样的风险的也较大的，但从竞争和发展的角度看，也是无可回避的。IBM的向服务转型、PC事业部买给联想都有很大挑战。 单从品牌运作的过程来看，会简单较多。通过梳理发现