交楼前期工作的组织管理.docVIP

交楼前期工作的组织管理 商品房交付使用前的组织管理工作由该项目部全面负责； 该项目部于收楼前30天组织成立收楼工作小组，并在成立当天召开综合协调会，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、费用、现场布置、人员安排、维修队等事项），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业、应向政府移交的物业等。交楼工作小组由该项目负责人为组长，营销、行政、物业、工程负责人为副组长，营销、行政、物业、工程各指定协调、组织、实施的专职人员任组员； 物业服务中心在综合协调会召开之后，按会议精神与项目部确定《楼宇质量保证书》、《楼宇使用说明书》等资料的交付时间和责任人；与项目部确定《骏工验收备案表》、永久水、电使用文件、消防验收文件等需公示文件的交付时间和责任人，并按时专负责跟踪沟通获得上述资料； 物业服务中心在综合协调会召开三天内起草该期楼宇《交楼工作方案》交物业公司本部审核。工作方案内容包括： 4.1楼工作小组组织架构 4.2交楼工作流程（见后） 4.3人员安排（见后） 前期 准备 收 楼 收 楼 前期 准备 4.4费用预算：现场布置、资料印刷、办公文具、人员加班等 4.5现场物品布置及来源：环境气氛布置物品、指引牌、标识牌、文件公示牌、办公桌椅、台布等落实到部门。 4.6现场公示文件落实安排 公示文件有： 根据《商品房买卖合同》交付楼宇的条件进行公示。 4.7收楼资料的印刷：业主公约、物业服务合同、业主档案表、楼宇情况验收表、业主资料签收表、收楼确认书等。 4.8收楼进度安排：由项目与物业部一同根据实际情况确定。 4.9环境清理时间安排项目提前十天确认清洁进场工作，物业部跟进质量和进度。 4.10后勤安排由项目行政、物业服务中心行政人员安排。 物业公司在二天内审核完交项目部行政部结合项目部各部门的工作汇总后，报项目部下发《交楼工作方案》，各部门按方案确定的项目、时间分别落实完成。明确项目和物业服务中心各自负担的费用。 物业公司在综合协调会召开以后，由该项目物业服务中心成立分户验收小组和设施、设备验收组，对物业进行分户验收和设备验收，即时将验收情况反馈至项目工程组交楼工作小组成员组织进行整改，全程跟进整改情况；与承建单位、项目工程单位及相关部门对机电设备、消防、给排水、电梯等公共设施进行现场技术交底，全程跟进调试过程，接收全套技术资料。该小组应明确工作目标、标准、完成时间及考核措施，将工作安排计划表上墙，由公司本部品质督导部监督、检查； 物业公司在综合协调会召开以后五天内由该项目物业部呈报该期楼宇的《物业管理方案》，物业服务中心在三天给予批复，报项目部；项目部应于三天内批复。物业服务中心从收楼前十天开始按项目批复的《物业管理方案》实施物业管理； 该项目工程部门、物业公司会同承建单位在交楼三天前成立快速维修队，由项目工程部门指定两名以上工程师任队长，由土建、给排水、铝合金、及装修等人员组成，交楼期间常驻收楼现场待命（物业服务中心指定待命地点）即时维修。交楼工作没有结束，维修队不得撤离。（建议此条项目部在施工合同中注明）； 该项目的相关部门应按综合协调会确定的时间按时完成现场布置、客户交楼进度组织、资料交付、物品准备等工作，由项目总经理检查、监督。交楼前三天、前一天交楼工作小组人员分别对前期准备情况进行检查、修正； 物业公司在交楼前三天对全体参与收楼工作人员进行培训，前一天进行现场模拟培训。 收楼前二十天，由项目或项目委托物管公司对应交楼宇进行清洁开荒工作招标。费用由项目部承担，组织和质量检查由物管公司负责。在收楼前十天开始清洁开荒，确保业主收楼良好的第一印象。 组长：项目主要负责人 副组长：项目行政、营销、工程负责人 副组长：物管公司负责人 组员：专项工程师、客服、营销人员 组员：工程、客服、行政主管 现场接待、指引 设备设施验收组 分户验收组 接待、咨询组 收费组、填表签约 工程维修跟进 领钥匙、验楼组 验证组 收费组 收楼进度安排 收楼 公示文件资料 现场布置及物品 工程维修跟进 后勤保障组