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计划流程优化的建议报告 经过第一轮蓝图设计，我们认为在现行计划运作过程中存在以下问题： 1、销售预测的采集、汇总与修正： A、预测时间短（一个月的数据），收集速度慢（每月24日才汇总），对采购计划帮助不大（整机重要部件最长采购周期为45天）； B、对经销商的预测数据缺乏质与量的考核，对于办事处与销售员的考核不全面，未形成有效机制； C、按销售组织（销售员、销售办事处、销售管理部、产品经理组）层层汇总上报过程中，缺乏统一的采集核实方法与数据修正模型指标； D、项目预测上突发因素多，只采用粗放的经验判断指数，导致准确率低，事后缺乏总结与分析，导致类似的突发项目不断发生； E、未充分发挥现有销售部门在预测数据评估与修正中的作用，如：销售管理部对办事处提交数据的没能进行及时的评估与核实，渠道管理部没能拿出往年同期销售数据进行验证，未及时提交促销计划的预测数； F、产品经理组在进行预测汇总与修正时，缺乏历史销售统计，产品、地区、季节分布数据与客户习惯分析的支持； G、全年经营计划过于粗放（只到总量），对市场细分与产品定位的分析力度不够。 2、销售计划、生产计划与采购计划之间的衔接： 部门信息传递差，相互沟通协调能力弱，未形成高效、统一的计划运作平台。 3、订单执行方面： 对所有客户执行同一交货承诺期，无形中养成代理商（尤其是具有物流配送职能的分销商）缺乏要货计划意识，紧急下单频繁的习惯，加大内部运作（生产调度与交货安排）的负荷程度。 基于上述的问题分析，我们认为有必要建立一个高效灵活的计划运作平台。 具体方案如下： 在该体系中，经营计划是基础，是一切业务流运作的立根之本，因此，我们建议：在年度经营计划制定过程中，能加强市场细分与产品策略研究的工作，分析出明年IT硬件行业年度总需求量，本公司各产品系列所占市场份额及总量的目标值，并通过考察技术走势，主要部件厂商的预测数据，竞争对手的预测数据，第三方机构公布的统计与预测数据（如：IDC），结合以往历史数据与产品系列在地区、季节上的分布，得到切实可行的年度经营计划。 在按单装配的生产模式中，销售计划是核心，是其他计划产生的驱动。通常销售计划分为刚性任务指标与柔性预测。刚性任务指标由经营计划分解而来（建议分解至产品系列+月份），从上至下在各销售组织中层层下达，在日常业务运作中贯彻执行，并附之以一套完善合理的绩效考核体系；柔性预测是指每月销售部门上报的销售预测（建议预测到机型），它是从下至上进行收集、汇总与加工。前者是后者产生的目标，后者是前者实现的基础，是销售计划在日常工作中的重点，它会因为时间、地域、销售组织、外部环境发生变化，而与前者发生偏离，因此需要对后者进行人工干预（可采用定价策略、产品升级方式、促销手段、地区市场与销售组织间的调整），从而使柔性预测尽量接近刚性任务量，保证销售任务的按质、按期完成。 对于柔性预测的产生，我们提倡建立一种高效的预测机制 – 协作式预测，即从公司内外不同信息源头收集与加工预测数据，并最终汇总为一个统一和谐的销售需求值的过程。它的实现不是靠某个或某几个销售部门单独完成的，必须要求所有部门都必须参与进来，同时发动下游重点代理商来共同完成。协作式预测包括以下五个要素： 1、运用统计表和其他运算模式得到的以往销售数据，包括：过去三年销售数据在时间（按月）、地区、销售部门、客户上的分布（以线状图反映），各产品系列中按以往销量状况进行机型、商品配置与采用主要部件的统计（以柱状图反映），同时统计本年前期实际销售情况与本年销售任务执行情况； 2、收集两个月滚动的渠道预测信息（包括：分销商与关键代理商的预测、销售员与增值客户一起制定的预测、行业客户与教育客户的预测）与一周滚动的渠道要货计划（以基本落实的订单为依据，主要用于指导排产计划）； 3、收集两个月滚动的项目预测信息与一周滚动的项目要货计划（以项目进展为依据，主要用于指导排产计划与短期采购计划）； 4、收集市场推广与产品促销计划所产生的销售预测增量； 5、根据产品研制规划确定升级淘汰计划（一个月滚动），明确淘汰机型与淘汰机型配置延续周期及生产控制数量，预测由于产品替代所导致的销量流失以及销量在机型分布上的调整。 在上述五个要素的基础上，我们建议建立两套预测模型进行调整与验证：收集的预测数据与历史统计模型的比较、收集的预测数据与销售任务指标模型的比较，然后将这两套预测模型进行叠加分析，从中获得平滑和谐的柔性预测信息。 正如我们上文所述，协作式预测倡导的是所有销售部门与下游重点代理商的共同参与与合作，因此我们建