科龙组织架构会议纪要1015.docVIP

1、整体： 产品分组：空调、冰箱、小家电、冷柜、商用空调五类。 分公司架构：总经理---4个产品经理----营销中心主任---业务员 项目主管 商用空调主管 2、具体： 核算：产品+品牌+型号，仅核算到毛利。 组织：操作层—业务员不分产品， 管理层—分产品经理 客户：开发原则—产品+品牌，主要因为空调以产品+品牌来决定营销政策。 销售费用：原则上按产品核算，不分品牌。 但具体到某些费用会有不同，不能按产品划分的，归入公司销售费用； 公共广告费用，按产品划分； 部分能够核算到品牌的费用，则按品牌核算。 销售费用预算：运费在不同产品类别上确定原则不同，冰箱按销售额的一定百分比确定；而空调则设定绝对值，因为大部分客户是在中转仓自己提货，少数如国美电器等采用配送方式。 促销费用：促销方式与促销活动全部由总部管理，促销品由总部统一确定、采购、发放； 促销费用在年初按销售费用的一定百分比作出预算。 配送费用：按期间同物流服务商结算 原则上，在总公司发生的费用，由总公司支付，否则由分公司支付 （正常情况下由客户到中转仓自提） 总部-(中转仓或直送的大客户，由总部支付； 中转仓(客户，由分公司支付。 运输费用：期初设定每种产品的运费基本单价（只到省会一级城市） 针对每一客户确定具体的运输路线，从而确定基本单价 具体核算时，核加或核减省会城市至二级城市运输费用 日常管理费用：日常费用按产品核算，公共费用按产品分摊。 新产品推广：归入某一产品经理，同时修改其业绩考核指标。 按品牌核算主要原因在于空调：华宝和康拜恩在营销费用和营销策略上不相同。 工程的定义：A,工程项目；B, 商用空调（和民用空调产品上有区别）；C,集团采购正常民用空调。 直销冷柜量很小。 销售方面特征：订单张数不多，但订单上产品数量大，价值高。 应收帐款：一般现款现货。赊销现象有，会有分按帐期、按产品别的信用额度以及按帐期+产品别的信用额度来设定赊销额度。目前决定权在分公司。 [授权额度应该集中控制] 关于分公司地位问题：目前既不是成本中心，也不是利润中心。 市场与销售分开，费用稳定； 市场归总部管理，分公司没有价格决定权，总部统一定价； 而且真正的销售在经销处产生， 所以分公司目前仅仅是一个成本中心，而不是一个能产生利润的利润中心，改为办事处即出于此目的。 经销商的考核：在分公司，由产品经理+业务员确定，经销商随业务员个人人脉来来去去。一旦业务员出走，则经销商也相应出走；一旦业务员换人，则也会出现更换经销商的现象。 控制分公司，只要抓住以下三点：1、业务量；2、存货量；3、应收帐款就行。 应在管理上建立相应的配套制度，以保证系统运行的严肃性，即设立管理“红线”与“雷区”。 主题: 营销总部组织架构访谈 日期: 2003-10-15 文档名称: 营销总部组织架构访谈 第 2 页，共 2 页 会议记录 主题: 营销总部组织架构访谈 日期: 2003年10月15日 时间: 14：00～15：30 地点: CRM项目组会议室 科龙人员: 罗耀东、石艾生、熊跃隆 联合安达人员: 李战旗、扬霞、周宏林 文档名称:营销总部组织架构访谈 第 1 页，共 2 页