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上海xx（集团）有限公司 继任管理规定 一、意义与目的 知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争，人力资源作为企业的第一资源，在企业成功过程中起到了关键的作用。为实现公司战略目标，人才的开发作为人力资源管理的重要职能，已成为公司能否形成核心竞争力的焦点。鉴于此，特制定本继任管理规定，目的在于为公司各层管理岗位做好梯队建设、人才准备，满足公司扩张对人力资源的需求，同时可以开发员工潜能、促进员工成长，增加员工满意度和归宿感，有助于公司吸引、使用和留住人才，达到公司和员工的共同发展。 二、管理程序 继任岗位确定 定义继任岗位继任岗位范围涵盖公司、部门层面的管理岗位，包括：公司高层——总裁、副总裁、总工程师、总工艺师；市场营销、技术研发、生产运营、工艺质量、人事对继任岗位的工作职责和任职资格（胜任力）进行描述（参考公司《岗位说明书》，任职资格包括教育背景、工作经验、知识、技能、个性特质等要素）。工作职责将是在继任者代理职务时评估其绩效的指标之一，任职资格（胜任力）为评价继任者是否能够胜任继任岗位及发现培训需求提供标准和依据。由人力资源总部牵头并提供格式标准、各继任岗位现任者制订。 人才盘点与提名 确定继任人员数量与范围 继任人员数量原则上是按组织结构中继任岗位的关键性和是否唯一性确定，每个继任岗位选择3名继任者； 继任人员范围原则上是继任岗位现任者直接下属中有潜力的员工。如果直接下属中无合适人选，范围可以扩展到间接下属或跨部门；如果公司内部无最合适人选，由现任者以直接下属中某岗位的任职要求提出招聘需求，报继任管理委员会批准，人力资源总部制订并实施招聘计划，录用后任直接下属中某岗位的副职或继任岗位的助理，但招聘数量只能是1名，另外2名必须在公司内部排列筛选； 继任人员如果选择间接下属的，可以有1名与下属继任岗位的继任者重叠； 继任人员的年龄2名必须在45岁以下，1名必须在35岁以下。 人才盘点 各继任岗位现任者与人力资源总部沟通确认继任岗位继任者的要求； 现任者初步选择并推荐继任者候选人，同时人力资源总部向推荐人（现任者）提供候选人个人信息（主要是绩效、教育培训背景、工作经历、知识、技能、职业兴趣等，从人力资源信息系统中获得）。如果候选人非本部门人员，必须与候选人所在部门主管沟通征得同意，并报继任管理委员会批准； 推荐人（现任者）会同继任管理委员会根据继任者的要求对侯选人进行筛选，提出继任者名单。 提出继任者名单 各继任岗位现任者按要求正式提出继任者名单，并向人力资源总部填报《继任基本要求：培训内容根据不同继任岗位的层级有不同的针对性，总裁级侧重战略、变革、决策等概念技能，总监级侧重计划、组织、领导力、团队管理、沟通、教练、激励、控制等人际技能，经理级侧重自我管理和技术技能（本管理领域专业技能）。培训课时分别不低于120小时、100小时、80小时； 在岗辅导：建立导师制，继任岗位现任者作为继任者的导师，在工作实践中随时、随地、随人、随事进行辅导，纠正员工错误，提高员工技能； 代理职务：临时代理直线上级的职务，进行“挂职”培养，独立处理管理事务，从实践中磨练意志、建立信心、积累经验、提升综合能力；基本要求：继任者必须有累计不低于半个月的代理职务时间，代理职务期间必须独立处理事务并保持所辖团队业务、人员等管理呈良好状态； 岗位轮换：在不同职能领域轮换岗位，进行见习，了解或熟悉不同职能的运作流程，给予更多的工作体验，培养继任者多业务领域的知识和技能，为其胜任更高的职务奠定基础；基本要求：继任者必须经过将来继任岗位需要管辖的或与将来继任岗位业务有关的岗位进行见习，数量在50%以上，每个岗位见习周期视继任者经历、岗位业务复杂度和相似度定，一般为3-9个月，核心业务岗位为9-18个月，见习期结束必须熟悉轮换岗位的工作流程、掌握轮换岗位的工作技能； 特殊任务或项目小组：参加公司在特定时间为特定目标和任务而临时组成的由不同职能人员参与的项目小组，解决某一问题、完成某项工作；基本要求：继任者作为小组成员，必须在注重团队合作的基础上为问题的解决、任务的完成提出自己的方案和作出个人的贡献； 《继任者培养开发计划》（附表四）由现任者与其上级、继任者本人沟通后制订，报人力资源总部审核、继任管理委员会核准； 继任者培养计划周期根据其目前胜任力水平（主要是学历、经验和能力与继任岗位胜任力标准的差距）、将来继任岗位的责任大小、复杂程度、管理幅度等因素确定，原则上副总裁级不超过5年、总监（厂长）级不超过3年、经理级不超过2年。继任者如果是外部招聘的人员，培养计划周期需有最低时间限，副总裁级（除技术类）的需要至少3年的时间，总监、厂长级（除技术类）的需要至少2年的时间，经理级（除技术类）的需要至少1年的时间。 培养开发计划实施各继任岗位现任者必须按照既定的《继