破解中型银行生存难题——德国商业银行的经验及教训.pdfVIP

破解中型银行生存难题—— 德国商业银行的经验及教训 2009 年，在全球金融危机中，中小企业融资难的问题被突显出来，从媒体到监管机构 都在大力倡导银行要支持中小企业发展。但只有热情是不够的，还需要理性和路径。 要解决中小企业融资难的问题，必须先解决中小银行盈利难的问题。在全球金融体系 不断创新的背景下，传统的中小银行面临被市场淘汰的厄运，只靠 “水表、电表、煤气表” 是解决不了系统性的问题。 中小银行要盈利，必须在新的金融体系中找准自己的定位，在此基础上建立明确的业 务结构和有针对性的业务创新，只有这样，中小银行才能在一个差异化的市场上求得生存与 发展。而中小银行的发展是中小企业融资的基础。 本文分析了德国商业银行的兴衰成败，作为德国的最佳中小企业银行，它在业务模式 上的探索给新兴市场国家的银行以启示。 为什么分析德国银行，而不选择美国银行？一方面，德国是一个以银行为主导金融体 系的国家，这点与今天的中国很象；另一方面，美国在多年禁止银行跨州经营的背景下，中 小银行的生存环境相对优越，这使得美国的上市银行多达数千家，其中大部分是地区性商业 银行，但在欧洲大陆银行的集中度更高，中小银行的独立生存环境更恶劣，在此背景下脱颖 而出的德国商业银行就显得格外突出了。 那么德国商业银行到底有着怎样的成长经历？今天的它又面临怎样的抉择困境？ 一、 成长中的创新尝试：成也萧何，败也萧何 Commerzbank AG ，德国商业银行，于 1870 年成立，经过一百多年的发展，到上世纪 90 年代，仍是一家地区性的中型商业银行。在 90 年代后半期，随着全能银行的浪潮席卷全 球，公司也开始不断拓展业务边界，进入了中小企业融资、地产金融、公司金融、证券交易、 私人银行、资产管理等业务领域。 但是在新业务上的广泛尝试和快速扩张，使公司的成本大幅上升，2001 年零售银行和 资产管理部门出现亏损；2002 年集团整体出现税前 3.72 亿欧元的亏损，其中资产管理业务 亏损 3.3 亿欧元，证券业务亏损 2.96 亿欧元；2003 年一次性计提证券投资损失 23 亿欧元， 使集团整体出现 19.7 亿欧元的税前巨亏，资本金因此大幅减少，公司紧急增发融资 7.42 亿 欧元。此时，德国境内普遍出现了质疑的声音，即，象德国商业银行这种中等规模的银行， 在新的金融体系下能否独立生存？ 2001-2003 年的亏损迫使公司进行业务重组以更加聚焦于核心优势，2001 年有 17 家子 公司被从合并报表中剔除，2002 年抵押贷款子银行也被剥离，资产规模从最高时的 5000 亿 欧元缩减到 3816 亿欧元，客户贷款规模缩减 6.8%到 1384 亿欧元。为了在恶劣的竞争环境 中生存，公司只能走 “特色化创新”之路。 特色化创新的第一步就是中小企业融资，为此，公司明确提出要成为德国最好的中小企 业银行。2004 年中小企业融资成为独立部门，并被放在对公业务首位，此后不断进行业务 创新，将原本面向大企业的产品服务改造以适应中小企业，并针对中小企业特点推出了许多 低风险的中间业务。结果，经过数年努力，到 2006 年德国商业银行终于成为德国最佳中小 企业银行，而中小企业也成为公司整体业绩的核心支柱——2007 年时对公业务部门的经营 利润大增 53.9%，其中四分之三都来自于中小企业。 但是德国商业银行并没有把所有宝都押在中小企业融资上，它仍不愿放弃在零售业务、 证券业务和地产金融上的努力。随着 2004 年以后欧洲经济的复苏，公司又开始了新的多元 化尝试，在耗费数亿欧元对零售和证券业务进行重组的同时，2005 年又斥巨资收购了抵押 贷款公司 Eurohypo，使公司在德国商业地产融资和个人住房贷款融资方面都取得领先地位， 成为德国第二大信贷机构和美国第五大地产银行。到 2007 年时，德国商业银行的业务结构 已拓展为五大部门——零售银行、中小企业、金融市场、商业地产、公共贷款和资金管理， 并重新开始强调业务结构的多元化与 “平衡性”。 但在 2007 年中，金融市场部门的交易损失开始显现，CDS 等衍生品交易和商业地产投 资亏损吞噬了大量资本金。2008 年，