流程再造的定义、应用、设计及管理.pptVIP

如何分解目标—建立指标体系 战略相关（BSC） 行业惯例 标杆企业或竞争对手情况 公司历史水平 年度计划及各周期计划目标 指标的支持性 指标的约束性 指标的获得成本 结果性指标与前导性指标 权责对应原则 短期功利性与长期战略性指标冲突的解决 目标考核指标体系(案例).xls 指标库 流程问题的部门接口问题解决 职责重叠－利益 职责空白－责任 职责交叉－权利 怎么解决？ 重新建立组织、界定职责？ 那么建立组主界定职责又依据什么？ 有一个用得上的方法：流程结合权限 文不如表，表不如图，图不如 适宜用文字表达的是规章制度等做原则要求的 流程改善的条件 健康有助于改革的企业文化 流程管理的意识和眼光 相关的改善技能和知识 对产品质量乃至公司经营管理质量，技术只能解决“点”上的问题，而“面”上的问题要靠流程管理去解决 摆脱部门局限和各自为政的弊端，从流程管理上一步步走向质量管理的终极目标：零缺陷生产 企业流程再造 难点和重点 1.企业流程再造的概念 2.企业再造的原则 3.企业再造的程序 4.企业流程建立和再造的工具——6σ 企业再造理论的基础 一、企业再造的理论基础 （一）来自顾客的挑战 （二）来自竞争的挑战 （三）来自变化的挑战 企业再造的定义 哈默和钱皮《再造企业——工商管理革命宣言》的定义： 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 流程再造的原则 以流程为中心 坚持以人为本的团队式管理 顾客导向 流程再造的组织领导 一、造就企业，再造领导 （一）企业再造需要魅力型领导 （二）魅力型领导的特征 绝对自信、统御力、坚定的信念 二、任命流程负责人 三、组建工程指导团：总体设计、监督实施、分配资源、协调矛盾，是再造组织的核心。 企业再造的核心领域 一、流程的定义与分类 （一）流程的定义： 1.企业的流程，就是企业以输入各种原料和顾客要求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。 2.流程的识别，寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。 企业“再造工程”的主要程序 （一）业务流程的诊断 1.发现问题：分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一、资源闲置和重复劳动 2.问题出在流程内部还是外部 3.管理流程和经营流程是否协调一致 （二）业务流程改造策略 业务流程改造的基本原则：执行流程时，参与的人越少越好；对流程服务对象（顾客），越简单越好。 1.将几道工序合并,归一人完成 2.完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作,构造新流程 3.将连续式和（或）平行式流程改为同步流程 （三）流程再造 （四）组织实施与持续改善 建立流程管理模式 1.流程的组织保障 包括建立流程管理机构;任命强有力的领导来负责内部流程的管理工作;制订流程之间的动态管理规则,以流程图替代组织关系图实现在企业范围内的流程管理与控制 2.建立流程管理信息系统 一方面构造公司内部的信息网络;另一方面要与公司外部的信息网络连结,充分利用外部的信息资源 3.企业文化 4.培养流程所需的人才 流程再造的辅助工程 一、重塑再造企业的价值观 （一）传统企业再造后发生的变化 1.工作单位的变化 2.工作内容的变化 3.职工角色的变化——监督下工作到授权条件下工作 4.上岗准备的变化 5.工作评价和奖励制度的变化 6.先进标准的变化 7.价值观的变化——自我保护到自觉性创造 8.经理层的变化——监督控制型到指导型 9.组织结构的变化 9.最高领导层的变化——记分员到领导者 重新设计工作方式 （一）工作设计的定义与内容 定义：是指为了有效地达到组织目标，合理有效地处理工作关系而采取的、对于满足工作者个人有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理 内容包括：工作内容、工作职能、工作关系、工作结果、结果反馈 重新设计工作方式 （二）工作设计的结构与特征模型 1.核心工作特征 技能的多样性、任务的完整性、任务的重要性、工作的自主性、工作反馈 2.三种心理状态 （1）体验到的、有意义的、值得干的或是很重要的，这样员工就会有很高的工作积极性。 （2）体验到个人对工作结果所负的责任，这样就会对经过自己努力而产生的工作绩效和产品负责。从而提高自己的工作绩效和产品质量。 （3）工作人员必须通过对可靠的渠道掌握自己的努力究竟产生了什么结果，达到什么状态，以及这样的结果是否满意。 3.个性对工作特征的知觉 （1）知识和技能,他是构成自信心的重要因素。 （2）成长需要的强度,它决定着个人对挑战性工作的接受程度,成长需要强度低的人只需做一些常规性工作就满意了。 （3）对相关因许的满意感 所谓相关因素指的是员工行为的激励因素,而不包括保健因素。 重新设计工作方式 （三）重建工作设计方式 工作诊断——结