“北电”失败的成因分析.pdf

最明显的是美国风险投资都撤回本国市场。即便在经济繁荣时 网系统部副总裁 BarrySouthern先生言)，尽管当时 “北电” 期 ，美国风险投资家喜欢对其投资的加拿大企业保持密切关 企业部约有 31％的人来 自原 BayNetworks公司删，但除了技术 注，并鼓励开设美国分部。而加拿大公司南迁越来越多的业务 相互交融外，其他均循着 “北电”的旧有轨迹运作。 以取悦其投资者，市场、销售、管理和分配均转移至美国，只 在合资案例中，不同企业的异质文化相互接触、交流、吸 是将研究核心留在加拿大。 收、渗透 ，整合出新的企业文化。然而， “北电”同化了外来 企业文化 ，而非相互融合。 2 管理层的决策失误 市场瞬息万变 ，考虑传统价值观对市场需求的适应性，企 ICT创新不仅涉及技术问题，还有具体的应用问题。Yan— 业文化的某些内容应随环境的变化作出相应变革，以合理适应 kee集团的电信设备分析家 ZeusKarravala认为 ， “北电”把 市场经营环境。但对 “北电”而言，其企业文化的积淀显得过 太 多精力放在研发和工程上 。VitesseRe—skilling的 CEO 于深厚。 RayBa~on建议 ， “北电”需要将其战略方向重新调整 ，将注 JohnRoth (1998--2000年期间任 “北电”CEO)曾试图 意力更多地放在客户而非仅是技术上同。一些研发装备强的公 改变 “北电”的企业文化。他要向 “北电”的客户、员工和股 司，如 “苹果” “波音”和 “思科”等均完成了从实验室创新 东们证明，这个总部设在多伦多郊区、具有 104年历史的公司 到进入市场的全过程。 能够与来 自加州 “硅谷”的炙手可热的工程师和野心勃勃的暴 2006年， “北电”投资研发第四代无线技术 WiMAX，认 发户交手并赢得胜利。但出于多种原因影响， “北电”仍在原 定与之竞争的LTE (Long-TermEvolution)开发速度会较慢。 地踏步。MikeZafirovski在 2005年上任之初也是野心勃勃 ， 可是几个大型电话公司却选择 了LTE，迫使 “北 电”撤 回 意欲改变 “北电”企业文化，但终究难遂心愿。 WiMAX的投资，转向LET技术 ，致使资金、人力大量被浪费。 JeanMonty和Lynton (Red)Wilson均为通信巨头BCE的 根据Morningstar资产分析师GradyBurkett的说法，许多 前首席执行官和主席，退休后仍继续拥有办公室和秘书。 “该 人对 “北电”进入提供服务和基于网络协作软件的努力持怀疑 办公室是对这些人的礼仪的延伸。”BCE发言人FrancePoulin 态度。被重新确定为重点研发部门的许多支持技术是 “朗讯科 没有进行更多的解释_101。 技”和 “思科”等竞争对手追逐的对象，两者均 自称具有更雄 “北电”曾是 BCE的一部分，从某种意义上讲 ， “北电” 厚的财力。 企业文化是BCE企业文化的延伸 ，两位前 CEO的 “礼貌性” 多伦多大学商业历史学教授 JosephMartin认为， “北电” 待遇不只是经济上 ，他们定期接到公司简报，参与公司决策， 被其多样化策略所绊倒闭。长期以来 ， “北电”的业务涉及许 不在其位而某其政 ，很容易出现多头管理，前任高层左右现任 多方面，从光纤网络到无线基础设施 ，以及政府和企业配套技 高层决策的现象，而且其保守作风对巩固强势企业文化起到不 术，但是最近几年并没有在任何市场 占据主导地位。 “北‘电’ 可小觑的作用。多年大企业养尊处优的惯性使得温水煮青蛙的 试 图把握所有 的相关领域 。”咨询 公司 FrostSulllivan的 境况应运而生，当经济环境出现大波动时，企业已经没有能力 RonaldGruia说。