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构建和维护心理契约的人力资源管理策略 [摘要] 心理契约是 影响 员工态度和行为的重要因素，心理契约的构建与维护需要 企业 在招聘、定位与培训、绩效考评、薪酬管理、企业文化和生涯管理等人力资源管理具体活动方而做出相应的变革。 　　[关键词] 人力资源管理 心理契约 　　 　　心理契约这一概念最早是由Argyris在20世纪60年代《理解组织行为》(Understanding Organizational Behavior)一书中提出的，它强调了在组织和员工的相互关系中，除了正式的 经济 契约（劳动契约、雇佣契约）规定的 内容 外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解。也就是说，心理契约就是组织与个人双方彼此对对方付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任，是组织和员工之间的一种内隐的交换关系。 　　组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，对员工的行为和态度有着十分重要的影响作用，企业应当通过人力资源管理活动构建和维护心理契约。下面，我们就从组织人力资源管理活动的几个主要方面论述心理契约与人力资源管理活动的互动关系。 　　一、招聘与心理契约 　　心理契约并不是在员工进入组织之后才出现的，在组织进行招聘的过程中就存在。企业在招聘过程中应做好两个方面的工作。一是要为员工提供真实的企业及工作介绍，从有利和不利的方面向求职者做出全面介绍，不夸大其词、不提供虚假信息和随意的口头承诺，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，以尽量减少由于不切实际的承诺而使员工产生不切实际的期望；如果条件成熟，还可以带领求职者对企业进行实地考察，让求职者与企业的员工进行交流，让求职者感受到组织的氛围，使求职者对企业和工作有了正确的认识，从而员工形成合理的心理预期和心理契约。二是在招聘过程中认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一,把那些流动意向强的员工拒之门外，让真正想为企业 发展 做贡献的、有理想、有抱负、有能力的有志者进入企业。 　　二、培训与心理契约 　　培训是企业帮助员工建立适合企业要求的、合理的心理契约的重要时机。其中入职培训有着更为重要的意义。通过向新员工传递更具体的组织信息（如战略目标、企业文化、企业价值观、制度规范等），不断调整员工的心理预期，最终促使员工和组织双方达成彼此协调的心理契约。 　　为了提高双方参与培训活动的积极性和实际效果，培训需求 分析 必不可少。通过“培训需求分析”，由企业与员工共同决定培训活动中的各个要素，将会有助于双方明确彼此的相互关系，明确相互的期望，了解各自应该在培训中担当的角色、责任等 问题 。尤其要重视对员工职业生涯进行规划和管理，把培训与员工个人的职业发展相结合，实现员工和组织的“双赢”。 企业应当帮助员工寻觅职业锚类型，并根据职业锚分配合适的工作。还要为员工设计有所依循的、可感知的、有成就感的、有诱惑力的职业生涯发展道路，可以允许员工根据自身资源和企业条件的改变而在不同的发展通道上进行选择。 　　如果员工在组织得不到发展，大多数员工可能会选择另谋高就。而企业完善的职业生涯规划体制可以推动员工将自身的发展计划与组织的战略规划相结合，既提高了“职场新手”个人能力又提高其的“可雇性”，从本质上讲，心理契约→职业生涯规划→可雇性→心理契约是个相互促进的强化环路，而这种建立在职业生涯规划和可雇性基础上的心理契约就会更加稳固，更加持久。 　　三、绩效考评与心理契约 　　绩效考评要以心理契约为指导，一是要明确绩效考核的目的。首要目的是激励有助于 企业 目标实现的行为和改正不正确的行为，其次才是与之相对应的人力资源决策，如晋升、降职、培训、薪酬增加、解雇等，要避免“为考评而考评”。二是要推行“员工参与”，从绩效考核标准的设立到绩效信息的收集和最终结果的评价，都应该让员工积极参与，这样才能体现民主性、 科学 性，员工才能够接受也才乐于接受。三是要深刻认识“沟通”的重要性。绩效管理的各个阶段都要注意与员工重视与员工沟通，否则，可能引起不必要的矛盾， 影响 良好心理契约的维护。 　　四、薪酬管理与心理契约 　　薪酬对于员工来讲，具有 经济 保障、心理激励和 社会 信号功能，与员工的切身利益紧密相关，也是最容易引起员工不满，进而影响心理契约的因素。因此，企业薪酬管理，首先要保证公平，采用科学的薪酬方案，将内部公平和外部公平兼顾起来，并得到员工的充分理解。其次，就是推行“自助餐式”福利计划，来满足员工的个性化需要，让员工切身感受到企业对其承担的“责任”。 　　五、企业文化与心理契约 　　建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工