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浅议规划院人力资源柔性管理方法 　［摘要］规划院属知识密集型 企业 ，传统的刚性管理已不能完全适应规划院人力资源管理的需要，本文比较了刚性管理与柔性管理的区别，阐述了柔性管理的管理特征，提出了柔性管理在规划院人力资源管理中的运用 方法 。 　　［关键词］规划院 性管理 力资源 　　知识 经济 环境下，人员是企业真正最有价值的资产。企业要想在竞争中取得优势，营造核心竞争力，必须依靠人力资本的优势，树立以人为本的管理思想，充分调动人的积极性，使员工自觉自愿的把自己的知识、才能贡献给组织，与组织保持高度的认同感。在这种情况下，传统的刚性管理已不能完全适应 现代 人力资源管理的需要。所以，重视柔性管理的运用，对实现企业目标和员工自身价值都具有特别重要的意义。众所周知，规划院是知识密集型企业,人力资本是规划院的核心竞争力,因此,对员工进行柔性管理,建立一支灵敏反应的企业员工队伍，对规划院的 发展 至关重要。 　　 　　一、“刚性管理”与“柔性管理”概述 　　 　　1.刚性管理 　　传统企业中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为 规律 的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，这就是所谓的“泰罗制”管理。 　　管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性,而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上,习惯用行政手段推动工作,按“长官意志”办事,领导怎么讲,下面怎么做,管理是一种自上而下的管理，忽视了横向沟通与合作;管理者制定了一系列规章制度来约束员工,强制要求员工服从。这种管理方式 影响 了员工的自觉性的发挥,这一管理理念长期影响着员工与组织的关系,影响着组织的地位、定位以及整个组织的管理方式。 　　2.柔性管理 　　柔性（flexibility），这词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性(elasticity)、适应(adaptability)和响应（responsiveness）等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。 　　柔性管理本是企业管理中的概念，最早出自于日本丰田汽车公司的“柔性制造系统”一词，当时的涵义是指一种具有应对变化环境或环境带来的不稳定的能力的生产系统。但后来随着形势发展，内涵不断丰富，特别是人力资源 理论 的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。相对于柔性管理创立之初强调的灵活多变，当前的柔性管理已把人作为管理的核心，强调以人为中心，以人性化为标志，依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。它是在 研究 人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，通过 教育 说服挖掘潜力，把组织意志变为个人的自觉行动。 　　 　　二、人力资源柔性管理特征 　　 　　人力资源柔性管理有三大特征:内在驱动、持久影响及有效激励。 　　1.内在驱动 　　柔性管理的最大特点，在于它不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织发展而不断开拓创新，因此，柔性管理具有明显的内在驱动性。 　　2.持久影响 　　这特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同，以及周围环境的制约等多方面因素的影响，组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调，这时耐心、细致、切合实际的思想 政治 工作往往能够发挥有效的作用。一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致，便会在员工的认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。 　　3.有效激励 　　人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要。根据马斯洛需要层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论也指出：对人来说为维持生活所必须满足的需求是低层次的，如生理需求、安全需求、社交需求，这些需求相当于保健因素；而尊重需求、自我实现需求则是高层次需求，属于激励因素。一般来说， 柔性管理主要满足员工高层次的需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。 　　 　　三、规划院人力资源柔性管理方法 　　 　　规划院属于知识密集型企业,其员工多数具备高素质、高学历;规划设计偏重于 艺术 学科,往往要求规划设计人员要具备活跃的、发散的思维及不受约束的设计构