丰田－豐富心田的學習型組織.pdfVIP

豐富心田的學習型組織 關於豐田 我們在學期初所上的「第五項修鍊」中提到，一個學習型組織不只要發展新 的事業與技術。更進一步想要變成一個真正的學習型組織必須長期發展最重要的 學習能力 ，因為這才能使組織成員適應不斷改變的競爭市場。尤其是在汽車這個 高度複雜與競爭的紅海產業中（公部門的繁雜流程與高成本，也有所相似與思考 之處），其經營難度就如同彼得 杜拉克口中所謂的 「工業中的工業」，則更是需 要一個完善的組織學習的制度來推動運作。 在各式的學習型組織中，讓我們第一個想到要介紹給大家的就是日本豐田汽 車 ，這家車廠於2007 年售出九百三十三萬六千輛車 ，銷售量位居全球第二，只 比排名第一的美國通用汽車少賣了三千輛。而在今年第一季結算，豐田汽車今 年第一季全球銷售量為 234.8 萬輛，美國通用汽車為 226 萬輛，這 也是豐田首度超越通用，成為國際汽車產業的霸主 。他不只在銷售量 有亮眼的表現 ，在企業最重要的獲利表現上更是傑出，於2007 年淨利達到 1.7 兆日圓,相對於其他車廠虧損累累,裁員不斷,或掙扎於追求損益平衡的邊緣,形成 了強烈的對比。目前，豐田汽車公司的利潤已經超過美國三大汽車公司利潤的總 和 ，榮登近半世紀以來全世界最賺錢企業 ；而一個從生產縫紉機起家且一 度瀕臨破產的小企業，他是如何做到的呢？ 簡單的說豐田成功方程式有兩種，第一種為大家所熟知 ，屬於 「硬性」的 豐田生產系統 （ＴＰＳ），這個系統可使其生產出低成本的好汽車，讓各大車廠 視為學習標竿 ，甚至運用到各公、私部門中，例如：郵政、醫院來提高效率。但 我們認為最上乘也最內隱的武功是在另一面向，豐田也善於運用人力資源與企業 學習文化的「軟性」能力，使員工在工作中不斷的接受挑戰與面對問題 ，從中運 用一個的 「流程」將個人與團隊遇到的問題與創新 ，轉化為組織的學習，並將此 流程「標準化」便於來在整個組織中實行，直到找出更新更好的方法且持續不斷 豐田模式中學習型組織的基礎在於：標準化加上創新，再轉化為新標準。 的運行。 且豐田深信，單靠效率仍不足以保證成功。但這不表示豐田的效率不佳，其 實，豐田可說是最能實踐泰勒主義（Taylorism ）的公司了。差別在於，豐田並不 只是把員工當成勞動力的來源而已，已視員工為知識工作者，能夠在第一線的工 作上透過經驗而累積智慧。因此，我们所要介紹的是豐田如何來培養員工的組織 學習能力與建立組織文化的方式 ，而這其中的（Know-how ）則是文中所要探討 的重點。希望能夠對於未來不論處於公、私部門中的我们能有所助益。 故依豐田的學習型組織特點將架構編排如下 ： 第一章 豐田模式的 14 項原則 第二章 造車前先造人 第三章 豐田組織學習的組成基石 第四章 為何標竿學習會失敗 第五章 豐田模式運用於公、私部門實例 第六章 檢視你的組織 （附件一） 第七章 反思與結論 第一章 豐田模式的14 項原則介紹： 在介紹豐田之前，我們先釐清他是屬於何種的組織，因為不斷的學習是目前 組織永續發展的一項工具，而組織發展出不同學習方式有很多原因，包括產業特 性、經營策略、組織文化與技術的差異。各組織面對不同時間資源、歷史與競爭 限制，會需要或主動選擇不同的學習方式。我們根據大衛．歐瑞奇(David O.Ulrich,1999)等學者教授提出，組織學習方式以兩個向度、四個學習方式分類， 以幫助組織了解、診斷及描述其組織的學習特性。這些特性代表著組織創造新意 的不同風格。 兩個向度是以兩大學習來源(親身體驗與他人借鏡)和兩大學習方向(開發新 領域與善用既有機會) ，為建構基礎(如下圖) 。即可分為四種學習模式來討論：實 驗學習、提升能力、標竿學習、不斷改良。 開發新領域 提升能力 實驗學習 微軟、奇異 3M 、新力 他人借鏡 親身經驗 標竿學習 不斷改良 三星、全錄 ＴＯＹＯＴＡ 善用既有機會