太阳神集团的多元化发展.PPTVIP

案例：分散化和专业化 华南师范大学会计系主任 佛山市路桥建设有限公司外部董事 案例一：太阳神集团的多元化发展 太阳神集团创建于1988年，它开创了中国的保健饮品行业。太阳神集团经历了三个发展阶段： 第一阶段，创业阶段（1988－1990）。太阳神集团在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而且在1988－1989年中，太阳神集团是以利润的牺牲来换取市场的培养和发展。这一努力不仅使得该集团取得了成功，而且为开创中国保健饮品（尤其是口服液）行业做出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始接受了这一新的产品和行业，而且太阳神集团又表现出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进入者在1990年开始大量进入这一新兴的领域。这时太阳神集团的市场占有率是63％。 第二阶段，集中发展阶段（1991－1992）。这段时间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从1991年的7.76亿元继续上升到1992年的10.12亿元，但是公司的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小幅下降。 第三阶段：多元化发展阶段（1993－1997）。在连续两年销售上升乏力，利润徘徊不前的情况下，太阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑，从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵向发展为主，横向发展为辅”以及“建立多角支撑”，走上了不相关多元化的发展的道路。 从1993年开始，太阳神集团的销售和利润出现了同时下降的趋势。1992－1994年3年间，集团一连串上了23个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了20多个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法适应多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏损。截至1997年底，太阳神集团在多样化发展中至少损失了3.4亿元，这一战略行动除了使集团元气受损外，对其长远发展也产生了极为不利的影响，截至1997年底，太阳神的销售额降到2亿多，市场占有率不到10％，由于忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的时机，完全失去了业内霸主的地位。 案例二：海尔的多元化战略 1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂，这个名称启用于1984年12月。之所以从这一天开始我们的探索，是因为青岛电冰箱总厂的前身——青岛日用电器厂当时已是资不抵债，人心涣散，濒临破产倒闭。到2005年12月31日，整整21年，海尔集团发生了天翻地覆的变化，有人惊呼“海尔神话”。 1984年青岛电冰箱总厂只生产一个型号的冰箱产品，目前海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，包括：电冰箱、电冰柜、洗衣机、空调机、电视机、微波炉、电磁炉、热水器、电风扇、吸尘器、煤气取暖器、洗碗机、电暖器、电饭煲、烤箱炉等大小家电产品。 集团公司发展到产品从研究、设计开发、制造、销售、维修服务的全程服务。海尔一直选择的是一条以家用电器生产为主业的多元化经营发展之路。 2000年海尔集团在全球实现营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；1999年国内外的营业额为268亿元，1998年销售收入为162亿元；2000年海尔集团实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收50亿元；而在1984年账上亏损147万元。2000年实现出口创汇2.8亿美元，1999年出口创汇1.38亿美元，1998年出口创汇27665万美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。 在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入家庭；在海外，海尔已经销售了4000多万台海尔家电。在2000年海尔集团跻身全球十大家用电器消费品厂商，排在第七位。1998年3月25日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进了哈佛大学教材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，中国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。2000年10月7日，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学院演讲，海尔管理创新再次引起国际管理界的强烈反响，成为首位登上瑞士国际管理学院讲台的亚洲企业家。 案例三：美国国际电话电报公司的多元化之路 国际电话电报公司原先的经营业务主要是电话电报和制造电讯器材，1965年它购买了阿维斯出租汽车公司，1967年购买了一个饭店系统，1968年又购买了一家玻璃厂、一家陶瓷企业和一家在加拿