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为什么是丰田学习摘要 第一讲 成为第一的改善方法 第一章 改善是穷则思变的结果 第二章 把不可能变成可能 第三章 缓一缓带来不一样的改善 第四章 反对意见锤炼出彻底的改善 第五章 整体协作是改善的保证 第六章 从大局出发才能实现最好的改善 第七章 未雨绸缪 为什么是丰田学习摘要 第一讲 成为第一的改善方法 代代相传的丰田方式： 第一章 改善是穷则思变的结果 一、不信宿命，相信智慧 二、在做着看中找到解决方法 三、改善永无止境 四、寻找不努力也能取得成果的方法 五、马上干，今日事今日毕 六、自创是创造一流的最好方法 一、不信宿命，相信智慧 1、改善与改良的区别： 1）改良：通过投入资金使情况变好。 2）改善：通过动脑筋使情况变好。 改善是“智慧和资金的总和” 如果投入太多资金就不可能产生出色的智慧，改善将变质为改良 要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件 但是，条件只限于“不花钱”、“减人”等等 在这种情况下去思考最有效的改善方案 2、弱智的武器必然是智慧： 发牢骚不会带来任何改变，要在行业 或全球领先，除了依靠智慧别无他法，必 须要在现有的条件下，集大家的智慧反复 进行改善，提高生产力，才能提高竞争力。 二、在“做着看”的过程中找到解决的方法 1、只要去干就能干好 2、把想到的都着手付诸实施 3、改善中需要的“不是诊断者，而是治疗 者”： 仅诊断有什么问题是不会有进步的， 只有在对其实施了相当于治疗的改善之 后，状况才会好转。 三、改善永无止境 1、改善过的地方要改善以后再改善 2、横推：横向推广，即把某部门已经获 得成功的改善经验推广到其他部门 3、“有点道理”等于“还有不合理”，当部分 改善进行太快，反而造成整体混乱，产生 浪费时应：帮助其它产线进行改善；横向 推广；努力投入其他的改善活动。 四、寻找不努力也能取得成果的方法 1、在动着并不一定是在工作 工作指的是工程有进展，事情能够完成。即 无用功要少，效率要高，管理的过程就是将 在动着转变为在工作着。 2、下功夫改善工作方法 3、装忙的人是祸害，忙碌程度未必和效率成正 比，管理人员的职责是想办法让大家工作起来更 轻松。 五、马上干，今日事今日毕 1、马上干是克服困难的最好方法 “什么事情、到什么时候为止、怎样完成”尽可能立 刻做或今天之内就做。有问题停掉生产线，全力 以赴查找真因，加以改善 2、海尔的OEC管理法，即日清管理法：全方位地 对每个人每日所做的每件事进行控制和清理。当 日工作当日清，班中控制班后清，员工自清为主 组织清理为辅 六、自创是创造一流的最好办法 1、给机器安上人的智慧，人不能成为机器 的奴隶，不能照搬说明书 2、自己创造生产线 3、敢于怀疑，在尝试中寻找更好的工作方 法 第二章 以5%的优势胜过对手，不如努力以50% 的优势做一流 一、相信还能做得更好 二、节约而不浪费 三、默默努力 四、不以想做什么而以应做什么为标准，重新 看待工作 五、改善要从失败的恐惧中解放出来，开始60 分就够 一、相信还能做得更好 1、单份换模从2-4小时 1.5小时 3分钟 2、清除浪费型改善 3、课题解决型改善 二、节约而不浪费 1、消除浪费和小气完全不是一回事 2、需要的东西绝不吝惜 三、默默努力 1、不要过于希望短时间内收到很大的成 果，沉下心来培养人才，主要的是一线员 工掌握动脑筋及改善的方法，持续进行天 天改善，日日实践，积量变以达质变 2、从5s起步改变员工的意识，用自己的 双手来制造新生产线 四、不以“想做什么”而以“应该做什么”为 标准，重新看待工作 1、知道这个岗位是为了谁？为了完成哪 些工作而存在？客户需要什么？ 五、改善要从对失败的恐惧中解放出来， 开始60分就够 1、认识浪费是什么？发现浪费的能力，采取措 施执行 2、深入生产一线学习“发现浪费”的方 法，说明什么是不合理，什么是浪费，什 么是不协调，找出问题以后立即讨论改善 方案并实施（立即实行科），实施改善以 后，仔细观察有没有问题 3、发现问题立即解决，先做做看，一开 始60分就够 第三章 谁都不能永远保持最好 一、常识不一定正确，要有怀疑精神，解放思想 二、在成功的先例也不能原样照搬（学习、动脑） 三、确保衔接顺畅是改善的关键 四、改写标准就是改善，习惯于变化 五、以一线人员为主体进行集体思考 一、常识不一定正确，要有怀疑精神，解放思想 1、对于惯用的方法，经常反问“这个方法真的好吗”，思考“有没有更好的做法”。例如 平叠和竖放的习惯、定量螺丝数及走动拧 螺丝等作业改善。 2、挣脱常识和习惯的束缚，想出崭新的创 意，带着怀疑的观点看事物。 二、在成功的先例也不能原样照搬 1、善于学习，汲取其它公司成功的经验中 可以