项目管理概论重点课件.pptVIP

2、进度偏差 (Schedule Variance-SV)： SV = BCWP-BCWS（进度偏差） 例如 一个项目计划在前四个星期，每星期花费10元，第四周实际花费32.5元，如果我们知道项目所完成的工作，相当于预算的3/4，即30元，那么： BV = 40元 实际成本AC = 32.5元 挣值EV = 30元 * * 偏差 CV(成本偏差) = EV - AC = -2.5元 SV(进度偏差) = EV – BV = -10元 * * 3、费用执行指标 (Cost Performed Index)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比) CPI=BCWP／ACWP 当 CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合 4、进度执行指标 (Schedule Performed Index-SPI) SCI是指项目挣得值与预算成本之比 进度绩效指数：SCI=BCWP/BCWS 当 SCI＞1表示进度提前 SCI＜1表示进度延误 SCI＝1表示实际进度等于计划进度 分析 【解答】 分析 【答案】 选择①—②赶工1天， ②—③赶工2天，此方案增加的成本是2,000元（=1250+275*2） 分析 【问题3】 假定老总想在35天内完成项目，项目经理应采取什么措施达到预期要求？ 在35天完成项目将花费的成本是多少？ 分析 关键路径： ①?②?③?④?⑥?⑧?⑨ 分析 【解答】 ②—③赶工2天，①—②赶工3天，④—⑤/④—⑥各赶工2天 ⑧—⑨赶工1天 总成本 = 18750+4500+45000+11250-750+19500+8400+6750=113,400元 项目时间管理案例分析 案例分析：活动排序和进度控制 案例分析：排序和进度控制 项目背景 城宇公司承担一项网络工程项目的实施，公司系统集成工程师小丁接到任务后分析了项目任务，并开始进行活动手工排序 案例分析：排序和进度控制 案例问题 【问题1】 该项目经理在制定进度计划中有哪些错误？ 请计算相关活动时间的6个基本时间参数？ 【问题2】 项目经理于12天检查时，活动D完成了一半的工作，活动E完成了2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？ 【问题3】 由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的空闲时间？ 【问题4】 H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数 分析 案例分析 分析 【问题1】 该项目经理在制定进度计划中有哪些错误？ 请计算相关活动时间的6个基本时间参数？ 【解答】 分析 【解答】 分析 【解答】 分析 【问题2】 项目经理于12天检查时，活动D完成了一半的工作，活动E完成了2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？ 【解答】 分析 【问题3】 由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的空闲时间？ 【解答】 分析 【问题4】 H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数 【解答】 第四节 整体变更控制 净值分析法 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 第四节 整体变更控制 挣值法 “挣值” （Earned Value，简称“EV”）实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。 第一步，确定每一个工作包完成的百分比； 第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算； 第三步，计算累计挣值曲线； 应用挣值法的一般步骤是： （1）根据费用基线确定检查点上的BCWS （2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP （3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP； （4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况； （5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。 挣得值方法三个基本参数： 1、计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。计划成本 公式：BCWS=计划工作量×预算定额。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是——万元。 2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。(实际成本) 例如：上例中，最后实际用了二周时